“销售预测”是一个俗称，专业术语叫做“需求预测”，大家应该也明白了，这个“预测”还真不是销售人员应该做的，是“需求预测”专业人员做的。做完就完了吗？没完！艰巨的任务还在后面，我们接触了很多需求预测人员，一部分人非常有成就感，以至于死活不愿意再回到他认为琐碎而相比缺乏影响力的供应计划部门，特别当他跳槽后公司其他部门人员争先恐后地要求竞聘这个岗位。而同样有另一部分的需求预测人员确是忙着找工作或者内部换岗。所以，这个岗位充满未知和挑战。你不仅要有能力编制一个需求预测，还要有能力销售这个需求预测。
如何向销售和市场部门销售你的预测？
一个公司的销售和市场部门永远是公司最重要的部门，也是话语权最强的部门。而我们的需求预测往往是独立于这个部门的。这里我们要再次强调，需求预测独立与销售和市场部门的另一个重要的理由就是制衡销售和市场部门。大家不要误解这个制衡，它制衡点是市场风险，这是这个岗位存在的价值。如同很多公司为需求预测经理做的定义：你应该是一个Advisor（咨询顾问），甚至是一个Trouble Maker（麻烦制造者），你存在的价值就是对销售和市场的预判进行理性和公正的评估，是市场风险的第一道屏障。
但是需求预测为了做好这个评估，他需要销售和市场的支持，要不断修正他们的建议，并与他们达成共识。这个过程说得很简单，但是却是大部分需求预测经理一个难以逾越的障碍，他们常抱怨他们难以获得销售和市场的支持。但是有人确做到了。他们是如何做到的呢？
他们与销售和市场部门坐在同一间办公室，他们经常参加销售和市场的会议，他们还需要到一线客户那里走一走，了解产品和使用方法。他们利用专业知识，分析数据，为销售和市场部门提供趋势预警，提供缺货预警，提供目标达成预警，提供本月目标偏差预警，提供未来的库存水平预警。他们还会基于全局分析和呆滞库存提供产品销售建议和促销建议。特别是他们还为销售和市场的管理层提供最公正最严谨和及时的销售报告。他们还是销售与后端供应最佳的桥梁，在销售提出终止某产品销售时，他们会帮助安排后续的退市程序，做好与供应端的衔接。在销售因对项目把握不足而不愿公开承担库存风险时，他们会挺身而出帮助私下协调供应计划。在一些零售公司，他们还帮助决策销售品类。甚至他们还能推动市场进行商业环境分析，并将这种定性分析转化为对销量的定量影响，又体现了市场部门的价值。他们成为了销售和市场的好帮手，不仅仅在预测管理方面。信任与被信任就是在这样一种合作互助中建立起来，需求预测需要走出第一步，支持帮助销售和市场部门。同样，销售和市场部门也会毫无保留地分享他们的预判和建议，因为你们的目的完全是一致的。
如何向管理层销售你的预测呢？
与其说销售你的预测，不如说销售你的推断能力。如果你能够获得销售和市场部门的信任和支持，就不必担心管理层的支持了。只有当你在销售和市场端难以获得支持和信任时，才特别需要管理层的支持，而在这个情景下，压力的确非常大。一般而言管理层都是非常自信而难以被说服的。说服管理层主要两种方式，一种是苦口婆心法，也更多依赖管理层个人的觉悟，作为说服者要将预测的质量与经营绩效指标关联，抓住各种因为预测而导致的执行差错机会来进言高层，或者鼓动执行部门去推动预测的改善。还有一种更加直接高效的方法，就是倒逼法，或者说主动点火法。让事情发生，不要试图掩盖问题或解决问题，大乱才能大治。这在很多公司都是奏效的，一大批的库存报废，一次难以挽回的销售失销，需求预测职能在这个血的教训中站立了起来。当然，在经济下行，产能过剩的时期这样的机会会更多。
某国内享有盛誉的通讯设备制造商，在一次产品创新竞争中由于对市场预估不足，导致市场份额的永久丢失，巨大的挫败感使得董事长痛定思痛，邀请了国际知名的咨询公司，国际一流的需求预测软件提供商为公司建立起了专业的需求预测管理职能，人数到达80人，投入资金4千万人民币。这不是外企而是一家国企。而另一家国际享有盛誉的医疗器械制造商，由于一次数额绝大的产品报废，而催生了需求预测部门的成立。这样的案例比比皆是，所以，你不急着急，市场比你会更着急！
如何向财务销售你的预测呢？
可能你还没有想明白，为何需要向财务销售预测？这个就是你的眼界问题了。我们每个人做的事情最终都要归结到是否为公司的增长带来了价值，能直接带来价值的当然居功至伟，比如销售。能间接带来价值的，比如研发，质量，客服，生产，采购和物流，因为他们的付出也是可见，并能量化的。比较痛苦的是IT，行政，人事，供应链计划等支持部门，他们的贡献是无法简单量化的。所以，那些无法简单量化其贡献的部门都要学会展示自己的价值。财务是一个特殊部门，话语权应该仅次于销售，没人质疑它的存在价值，因为它是衡量别人价值的重要标尺之一。
因此，需求预测经理必须与财务部门保持沟通，将预测准确性的变化，库存的变化，订单交付水平的变化与公司财务绩效，比如销售额，现金流，产能效率，利润率进行关联分析，当然你首先需要了解他们之间的相互关系。如果可能在需求预测会议上你还需要邀请财务对方案风险进行评估，比如促销的资金准备是否到位，呆滞所可能产生的报废风险，未来预计库存对现金流的影响等。财务是持谨慎原则的，与销售市场的激进乐观正好是一种平衡。优秀的需求预测管理者要学会借力打力。
如何向供应计划销售你的预测？
供应计划是需求预测的下游部门，是需求预测落地执行的重要环节。一般而言这两个计划还往往都在供应链部门下面，如果是这样，可能一切衔接还顺利，但是如果这两个部门不在一起，那就存在着需求与供应计划的协同问题了。曾经有一个需求预测经理说，当她花费九牛二虎之力说服了销售调整计划，但是最后供应计划这里不信任她，而导致需求没有得到满足，使得她在销售那里也难以建立信用。所以，从那之后，这个需求预测经理对后续的执行过程进行全程的追踪，她需要知道所有不能被满足的订单和出现的多余库存背后的根本原因，她需要做出解释来维护需求预测的权威性，因为供应计划往往会基于其主观判断而调整，如果因为供应计划没有按预定义的规则执行，则供应计划需要承担责任。因此，需求预测同样需要得到供应计划人员的信任和执行。
你还需要向供应计划的执行部门去销售你的预测吗？
应该不需要，但是如果一个公司内计划部门与执行部门（采购，生产，物流）的关系尚未理清。那在推行需求预测之前，首先要推行“有法必依，执法必严，违法必究”的基本管理理念。另外，还有一种场景下，你也不需要着急推进任何计划工作，就是“倒逼法”。现在有很多公司，甚至是行业知名公司喜欢“倒逼法”，也许受了中央改革思路的启发。在公司内部也行使“倒逼法”，所谓的“倒逼法”就是下游业务部门可以拒绝执行或调整执行上游的指令。这种方式的好处是人人发挥主观能动性，相互补位，靠着大家的快速反应来减小风险（如果认为大家的修正都是正向的）。比如需求预测认为下月应该生产10000箱，供应计划认为太高，减为8000箱，生产部门认为也太高，或者品种不合理，也可以进行调整。采购那里也可以对计划的要求进行调整，因为市场行情发生变化，需要战略备货。这种人人有责的倒逼法看似一种灵活，其实是一种混乱。最后人人无责，公司有责。
最后，你需要判断现在是否是推行计划管理的时机
所以当你要推行计划管理理念，无论是需求预测还是供应计划，你一定要判断公司的整体的运营环境或者理念，是在走向法治化的治理方向上，还是沉浸在其乐融融的人治气氛里。同时不要误解，所谓的法治不是让大家相互斗争，所谓的法治是让规则说话，这是外企和部分民企在文化上的巨大差异，一个通过规则揭示问题，一个通过人情掩盖问题。如果公司的文化气氛还没有改变，那计划的推进则需要缓行。