华为的成功在中国掀起了前所未有的学习热潮，好比当年人人学雷锋，不管哪个行业，起码精神也可以学习。特别在美国的打压下励志感更强，凡是打上华为标签，各大企业趋之若鹜，纷纷效仿，但是到目前为止成功者寥寥，没有哪个企业能够站出来说他学习了华为后真的脱胎换骨了。记得N年前有家企业告诉我们，华为开完一个会议后两个小时他们就知道会议内容，可能有些夸张，但是他们是同行，即使这样紧追不舍，结果还是大相径庭。华为成功可以被复制吗？要复制就必须要知道导致其成功背后的最关键原因，可惜的是大家好像装着看不见，明明知道华为为何成功，但就是不学习其最精华，最本质的东西，而纷纷追逐其表象，比如IPD, ISC以及L2C等等管理模式。
华为是IPD, ISC, L2C的最佳学习榜样吗？
业界专业人士应该都知道，这些模式的鼻祖根本不是华为，IPD是华为学习IBM，华为的师傅是IBM，其实也不仅仅是IBM，很多外资企业都有IPD这个体系，远比华为早得多，并且应用更加成熟。所以，IPD做得比华为好的公司有很多，这是外资企业研发管理的一个标准实践。ISC呢？外企大快消制造业其管理实践的先进程度应该是超越华为的，这是他们发明的管理模式，快消产品因为利润低，变动快，供应链管理压力更大。L2C呢？也不是华为的发明，也是业界标准而成熟的实践，华为也是学习别人的。不可否认华为把这个三者发扬光大了，但大家真的觉得华为是因为这三个法宝而成功的吗？或者因为有个华为基本法而成功的吗？
决定华为今天的过度成功是其利益分配机制
本人并不认为大家是真的不知道，而是装睡。美国应该算得上是一个成功国家，大家认为美国的成功是因为他们的高科技吗？他们的文化吗？他们为何有这样的高科技和文化？我们都知道美国的成功因为他们的立国之本，他们的宪法或者说前辈们创立的建国方略。华为也是一样，成功不是因为什么管理模式，也是他们的宪法—人人都是公司的股东。看到华为打鸡血的出征场面，大家感觉很刺激，比华为会打鸡血的公司多去了，但是华为的鸡血不是喊口号，而是将公司利益与个人利益紧紧捆绑，不是捆绑一个管理团队，而是所有人，不是给几个高管打了鸡血，是给一群人一起打了鸡血，并且是终生有效的强力鸡血（创始人占比1%的全员持股，和其他模式下的全员持股效果是完全不一样的）。这种模式下所迸发出来的威力是势不可挡的，并且是一群人同时迸发，你可以想象这样的场面吗？为了强化效果还不断使用末位法淘汰有意愿没能力的人。这样的模式下，就算任总不想让他们过度拼命都拦不住，最终导致华为过度成功，因为他们都自带发条。
华为的另一个成功之处是长期利益导向
大家都知道华为注重研发投入，不计成本和短期效益，也是华为何为能获得技术领先的原因。但是华为为何对研发有这么大的投入？一是任总高瞻远瞩，格局高远，但是另一个原因是任总在华为的股份也就1%，这种情况下即使公司盈利，也无法获得巨大利益，所以把利润花了更符合全体股东和公司的长期利益，起码还可以避税。因此华为有一个止盈点，就是不需要很多利润，而把钱投入研发以及各项福利。华为也像阿里这种互联网公司一样，一个项目可以同时两家以上公司并行开始，看谁做得更好，或者内外部同步PK，不计成本，这种模式下结果也可想而知，领先优势被进一步强化，从而又进入了一个更长期的良性循环。你能说这种长期利益导向和它的利益分配机制没有关系吗？长期研发高投入的驱动力之一其利益分配制度，当然更多是华为公司的战略格局。
华为成功的底层逻辑是利益分配制度的成功
华为的科技和管理模式的成功只是一个表象，成功的底层逻辑是制度的成功。纯粹从管理角度，和华为一样优秀，甚至更优秀的公司从世界范围而言不胜枚举，并且这些公司的历史比华为长的多，经历了兴盛和衰退，其管理经验更加具有借鉴价值。华为的管理模式也是从这些世界级的优秀公司那里学习的，但是华为的优秀是不仅学习管理模式，还敢为人先实施更加创新的企业利益分配制度。在美国的不断打压下，全国人民的认知能力被不断刷新，大家开始了解何为底层逻辑，何为第一性思维，但是我们就是不明白在学习华为这件事情上，为何这个认知就失灵了？
这让我又想起了另一家神一样的企业，京瓷。神一样的人物，稻盛和夫。比华为更加厉害的是，京瓷已经形成了一套经营哲学。这套体系被一些企业视为神药，不过见仁见智，我本人由于在项目中也遇到过阿米巴，还曾经写过一篇文章《当供应链管理思想遇到阿米巴经营哲学》，对阿米巴体系本人只是皮毛认知，但得到的刘润老师对阿米巴做过深入研究，按他的话，这贴神药吃下去，轻则上吐下泻，重则暴毙身亡，水土不服神药变毒药。日本本土实施阿米巴也很少，西方管理学者更视其为伪科学，中国大量的失败案例，为何会这样？也是底层逻辑或者说实施前提没有搞清楚。阿米巴能在京瓷取得巨大的成功，离不开两个大补丁，一个和华为一样，甚至更彻底，把股份全部分给员工，另一个是创立了一套文化，敬天爱人，终身雇佣制，12项经营原则，6项精进等，绩效不以金钱奖励，避免人性扭曲，而是道德精神激励。在这两个大前提下，阿米巴才能成功，假设前提是多么重要。
除了利益分配制度和文化制胜，是否还有第三条成功之道
利益分配制度变革是极其困难的，所谓企业的政治制度变革了。所以，有一部分企业就走文化建设之路，但是在缺失利益机制的支撑下，文化致胜之道极其艰难，对管理者自身道德要求也极高，近期关于阿米巴的争论就是一个很好的案例。因此，大部分企业和大部分人一样必须靠勤劳致富，没有捷径，但却是一条更加普适的成功之路，这就是管理模式的精进。所以，从这个角度而言，华为起到了绝佳的示范效应，大家发现能学的就是其管理模式，尽管这些管理模式早已是世界500强的必备技能，但是华为极大地激发了中国企业的学习热情。所以，我们还是要学习华为，但是也必须知道，我们很难成为下一个华为。
华为成就了一家成功的企业，稻神成就了两个世界五百强，而我们要学习的方法论是应该成就过成千上万家的企业，是一种普适的，而非独有的模式。如果华为以一己之力倒逼了中国企业同时进步而最终实现民族复兴之梦，华为将是真正无法被学习和模仿了，因为伟大不可能被复制的。
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