供应链是近两年的一个热门话题，随着经济周期的切换，大家不得不进入“供应链时代”，也随着商业模式主导下的无本质差异化或者流量式竞争，无论线上还是线下大家也不得不靠“供应链”撑着利润。前端千变万化，后端万变归一。
供应链≠供应链管理
各路神仙无论是做采购的，还是做物流的，还是做生产的，都开始齐聚供应链。从采购说到物流，从供应商说到客户，从中国说到全球，还有延伸到供应商的供应商，延伸到客户的客户，甚至开始区块链，AI，链条越拉越长，体系越说越复杂，说到最后告诉大家一个真理：所以，你们需要供应链。一切也就到此为止。
“供应链”是必须的，快递也是供应链的一部分，这是一个“实链”，实物链。而“供应链管理”却不是必须的，它只是实现最优，不最优一样活下去，它是“虚链”，是信息链。
大部分专家们说的是“供应链”，而企业要的是“供应链管理”，这是一个事情吗？完全两个事情。所以当大家谈供应链时，你需要了解是谈实物链还是信息链，因为这是两种完全不同的思维模式下的管理实践。“供应链”与“供应链管理”的差异请参考《供应链，供应链管理，供应链服务》。
描述问题≠解决问题
记得之前去DELL做内训，应DELL要求，我们收集了一些数据进行分析，因为是支持培训而已，我们将这个分析工作交给了一个分析能力较强研究生，研究生不负众望在短时间内分析出30多页PPT的成果。当我们兴高采烈去交任务时，我记得DELL的市场总监说了一句话“很好，So What?”是呀，你告诉我，我有一亿两千三百万根头发，的确我们之前没有这么详细地数过，那又如何? 头发太多还是太少？你告诉我长头发有柒仟伍佰万根，短头发有伍仟肆佰万根，那又如何？长好还是短好。你的确描述出了我之前没有深入了解的事实，但是解决问题的方法在哪里？这就是目前“供应链”市场的现状。大家都“说”到为止。
而企业需要的是告诉我为何需要这么做？如何做到？哪里开始？世界是如何因为“供应链”而不同！管理大师彼得.德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。
知道≠做到
2018年非常荣幸和刘宝红老师合写一本关于供应链管理的书《供应链的三道防线：需求预测，库存计划以及供应链执行》，该书已经成为供应链管理的畅销书。相信很多朋友已经熟读刘宝红老师的三本红宝书，也参加了很多次的培训，但是你被改变了什么？你的企业改变了什么？你是否感觉知道太多而又无能为力？世界上最远的距离就是从“知道”到“做到”。协同整合不是一件靠“说”能说服大家的。那到底怎么做呢？
01 做一个管理咨询就可以解决产销协同的问题？
倡导流程式S&OP管理模式的咨询公司会告诉你，你先要改变理念，再要改变文化，再改变组织，再改变绩效，最后改变逻辑和流程，他们告诉你了一个方法论和实现路径，要求成功企业家们改变他们的理念，文化，组织，绩效，行为模式，这可能吗？短期内基本是不可能的。反过来我们也要追问，难道世界上存在着一种最好的理念，文化，组织和行为模式？如果这样，成功企业都可以复制了。事实上和成功人士一样，成功的企业千姿百态，各种文化，组织和运作模式下都有成功企业。所以理念，文化，组织和绩效与企业的成功并无直接关系。我们需要找到跨越文化，组织，行为范式和绩效管理等限制之下的协同之道。
02 上一个供应链计划系统就能打通产销协同？
一个习惯使用木棍的人，给他配了把枪他能用得了吗？没有看到很多企业如何使用SAP等大型ERP系统的吗？白天干活，晚上服侍系统，补录数据，补走流程。系统不仅没有帮上忙，还成为了一个巨大的包袱。这是系统的问题吗？肯定不是！因为你的数据，逻辑，流程和管理与系统不同步。而供应链计划类系统的复杂度还远远超过订单型ERP类系统，你根本无法驾驭这个“人工智能”。因为你的“业务智能”和它不匹配。计划类系统是要求你告诉它如何做？不是将你的操作步奏配置到系统中。你知道该如何做吗？
03 从以“人”为本，到以“数”为本
我们为什么需要改变别人的理念，文化，组织，绩效等等，因为我们都是靠“人”进行产销协同，而“人”是有组织的，组织是有边界的，就需要大量的“人”为主导的跨组织的协同。所以，需要改变“人”，需要用文化改变行为，需要用组织相互制衡，需要用绩效正确引导。如果我们永远在“人”上面寻找解决方案，永远在原地打转。因为，改变“人”不是靠企业，企业只能规范行为，“人”是企业管理中最大的不确定性！
我们已经有一个不确定的市场和未来，为何还要用“一个不确定”去管理“另一个不确定”？那我们有什么确定的武器吗？数据。数据战争在消费领域已经如火如荼，硝烟弥漫。数据在他们手里已经不仅仅是一个数字，而是一种竞争力，一种决策力。那在制造业呢？数据还基本躺在那里睡大觉，花了数百上千万的SAP负责将数据记录下来，保存起来，然后BI做一些美丽的图表，大家各自解读吧。人人都有能力解读吗？
04 为什么“数据”到今天会发挥巨大的作用呢？
因为技术的迅速发展，使得原来在某一个环节的参与者对其所在的细分领域的知识和信息优势不再。比如某一经销商，原来对某一特定区域的消费者的偏好和渠道成本有很强的洞见，因为在这个小天地里消费者和其他地域的消费者以及品牌制造商之间的沟通基本上是被阻隔开的，除了广告和纸媒之外，每日的沟通主要就是消费者和经销商之间。但是迅速发展的网络技术让消费者和消费者之间，消费者和品牌商的直接沟通越来越密切，经销商不再是影响市场和消费的主要力量，更多的力量介入了进来，这个角色包括后端的供应链。当信息不对称被打破之后，如何利用信息产生新的价值成为了竞争的新热点—数字智能出现。这个新竞争点的出现也是多种技术融合的结果–硬件技术支持下的算力的迅速提升。各种技术在这个时代出现了质的变化，并相互碰撞产生了更高层次的技术，这是这个时代为大家提供的福利，你见与不见，它都在那里。同样，供应链管理这个以数字为核心的业务模式也将随之发生巨变。《2018年，供应链要成为跨界打劫者》
05 数字化S&OP产销协同规划服务，从“说到”到“做到”
数字借助技术将深度介入企业管理，以数据为基础的供应链计划和产销协同管理也将从“流程管理”进入到“数字管理”时代。所谓的“协同”也将从“人和流程”主导的弱链接进入到以“数和逻辑”主导的强链接层次，事物的普遍关联性也适用于企业的产销管理。驭策供应链推出的《S&OP云魔方 – 数字化S&OP产销规划服务》将带你体验全局视角下的产销策略规划和互动链接，探索产销协同的本质–业务逻辑的协同，实现中长期规划与日常运营计划的无缝连接。实现供应链从“说”到“练”，产销从“知”到“行”的最后一公里的落地突破。同时通过企业实践案例分享，体验如何利用数据，算法和业务逻辑构建全新的管理法则，实现中长期量化规划和动态迭代。数字化产销协同借助数据和技术实现了对管理经验的高度提炼，不仅赋能企业供应链管理团队，同时实现了供应链管理技术的更新换代。