最近阿里的前参谋长曾鸣教授的一篇关于S2b的文章传播甚广，凡是有阿里背书的新概念是目前最受网络追捧的。供应链从业者们也都奔走相告，马云总算谈到“供应链”这里了，互联网，新零售要带供应链一起玩了。
大家都知道马云创建了一个全新的商业模式，但基本主要是以交易模式创新为主，特别是降低了中小企业的交易成本。所以马云有一个口号： “让天下没有难做的生意”，而且真是说到做到。但是有意思的是，现在很多卖家，不仅仅是小企业，包括大企业的电商生意都陷入了一种进退两难的境地，一方面是网上排名的节节攀升，营销部门欢呼雀跃。另一边是仓库堆积如山的库存，供应链一筹莫展。库存就促销卖掉嘛，遗憾的是，这些库存都是为电商定制的，全部有活动LOGO，没法处理，或处理成本极高。这就是为了配合电商的C2B需求而带来的后果。
C2B是一个共产主义目标！
曾鸣教授具有很强的科学精神，尽管已经提出了C2B，但是如果发现这个模式目前具有极大的风险，就勇敢地站不来说“不”。C2B规模化定制服务已经被很多的大咖说成了现实需求，导致智能制造专家也顺水推舟找到了一个理由，必须尽快实现智能制造来支持C2B规模化定制需求，哪怕现在的主要矛盾是产能过剩。而现实呢？
现实是我们很多企业在市场需求波动的情况下，也就是新常态下，连目前的制造模式都维持不下去，利润太低了。30年的经营导向和粗放管理的惯性下，一下子不知如何应对销售下滑的市场。如果这时候没有任何支持引导下，让他们去大规模定制，搞C2B，特别是一些同质化竞争的国内消费品企业，那无疑让他们立即走到绝路上。更不要说客户是否真的需要C2B。
真的那么需要定制化吗？
每个企业都说自己是以客户为中心，但有的企业是客户说啥就是啥，客户让何时交付就何时交付。有的企业却说我比客户更了解客户需求，因为我了解成千上万的客户，我比你还知道你要什么。所以客户的要求不是客户的需求，在开始C2B之前，必须搞清楚啥是客户需求。不是所有产品都有定制化的必要，国外倒是返璞归真了，倡导环保理念。
在即搞不清啥是真正的客户需求，也没有精细化的管理体系的支撑下，不要谈C2B。所以曾鸣教授说得很客观，C2B离开我们还很远。
如果真的需要定制化，那如何实现呢？
这次阿里对制造企业非常负责任，不仅告诫大家现在不要想多了，还给出了未来通向C2B的路线图：S2b。难道阿里之前对制造企业不负责任吗？有一点！制造企业喜欢双11吗？爱恨交加，因为它扭曲了制造业最重要的生产节奏，如果仅仅是提前消费，那真是一场灾难。还有很多的强势规则，必须2周内交付，不管客户需不需要，阿里需要。必须保持现货库存，否则不能上架展示，必须在3天内响应促销计划，否则罚款。特别是推动爆款，老天保佑，消费者会因为爆款多买点。如果你是一个供应链经理你喜欢吗？当然，我们要以大局为重，但是最后发现企业利润也被蚕食了，但是为了抢占线上渠道没有办法。长久下去呢？等大家都上线之后呢？自然规律又回来了，商业模式又没用了。大家都知道，商业模式创新，时效性很强，因为基本价值规律才是永恒的。
我们不能说马云对制造业不负责任，马云应该是还顾不过来，先让大家把生意做起来，然后他开始指导大家如何赚到更多钱，所以他推出了S2b。
S2b – 让天下没有难赚的钱
曾教授说通过网络可以建立起实时的需求沟通渠道，没有错，客户需求是靠网络实时了解了。问题是如何交付？更要命的是交付成本！没办法，那就偷工减料，所谓假货满天，劣币驱逐良币，也是被客户需求，被商业模式逼良为娼了。
所以，马云必须从根源上帮助大家降低交付成本，否则这个大平台也最终难逃自然规律。如何降低？就是这个大S。前端无数小b轻装上阵找流量，后端大供应平台提供所有必要支持。这是一个创新吗？
两种大S，一种是乌合型大S，一种是中枢型大S
一旦这个供应大平台问题提出来，大家都想知道，到底是一个什么样的大平台？这里想分享两种截然不同的平台概念。一种是互联网模式下主推的乌合型平台，就是类似找钢网，婚庆服务平台等行业化服务集中提供平台。没有设计能力，可以来这里找设计师，没有原料可以来这里找原料，没有工厂可以来这里找人代加工，甚至有人帮你做营销推广。为何说它是乌合型平台，就是基本是物理上柔和到一起，当然也有一些连接服务做技术支撑，提升小b们的使用友好性。今天提出这个S2b概念无非是目前乌合型平台服务不到位，需要再技术或管理升级，或者利用数据更好服务小b，但如果核心不变，还是一个乌合型平台。
还有一种平台就差异大了，我们可以称为，中枢型平台，因为这个平台发挥的是大脑级的功能。这个平台不是简单数据连接，而是通过算法帮助小b有效地，有利润地运营下去。这种平台有吗？当然！这种平台聚合性更强，更加适合利益紧密连接的社群，比如核心企业和它的经销商之间。问题是核心企业是否愿意或者有能力做大S？
线下优秀外企才是中枢型S2b的最佳实践者
我前面不是说传统企业管理落后吗？但是企业与人一样，互相差异是很大的。哪些行业或企业是供应链管理的最强者?大型的外资消费品企业！不是说他们的经营模式，仅仅指供应链管理模式。因为日用消费品行业利润最薄，规模效益非常重要，逼得他们去通过管理找效益。他们实现了S2b？他们非常低调，光做不说，比如高露洁，宝洁，联合利华，亿兹，李锦记等。你知道他们的供应链如何支持成千上万的经销商吗？他们在不同程度上帮助经销商管理库存，预测，补货，甚至物流，让经销商轻装上阵，开设更多的网点，聚焦终端拉动，而不必担心库存报废问题。供应链不仅为销售提供后勤服务，他们更是直接支持经销商开疆拓土，他们的供应链已经从后端走到了前端，而这个供应链一定是一个集成整合的大供应链—中枢型大S，其核心技术就是强大供应链计划体系。
中枢型S2b的核心 – 端到端的供应链计划协同体系
如何构建S2b中的S—这个指挥中枢，不是简单的硬件+软件，其核心是数据和算法。终端数据的采集，各种业务规则规范（主数据）非常重要，然后再基于算法引擎设计规划模型，并且通过不断的历史验证和未来模拟实现各种场景下的个性化调优，所谓的快速迭代。所以，大S的核心不是生产，采购，物流，而是全局视角下的业务规划能力 — 以高品质数据和算法引擎为核心的供应链计划体系 – 精准预测与跨职能协同！所以，线下一些优秀的消费品企业才是S2b体系的创立者和实践者。
如果这个模式能够引入到线上，一些大型电商平台如淘宝，京东等也能构建这样一个绿色的生态网络，那无疑是众多中小企业的福音。也就是真正实现“让天下没有难赚的钱”！