快到年底的时候也是许多供应链经理们是最忙碌的时间段，不仅要忙着确保年末的生产和销售高峰，还要对自己的今年的KPI最后表现而做出努力。库存指标就是其中重要的指标之一。但我发现许多供应链经理们都有着聪明才智，总能找出妙招来应付。
记得两年前11月的一天，当时我刚加入一家欧洲企业不久，我询问我们上海工厂供应链经理当前的库存水平，趋势及今年的目标。他拿来Excel表给我看，当前库存水平还是蛮高的，高于目标30%。他似乎看出了我的担心，答道：不必担心，我有办法在12月份达标的。我还是有些不放心，随后我参与了他组织的一系列会议。首先他找来所有的计划员开会，分析大金额和慢动库存；发现许多高金额的库存是成品，好些是一些大客户让备的货，以及各种订单及需求变化推迟之后的慢动；于是又找来销售部门的哥们帮忙催客户提货或结算，再不行让经销商在年底想办法多屯些货；接下来还得说服财务和厂长签单报废一批呆滞库存；最后更绝的是，12月最后两周招呼手下的供应商将不马上急用的采购物料别送来，暂搁他家，过了年关再送来。结果12月底，库存果然奇迹般的以微小分值胜出目标。
对于这些“妙招”，供应链经理们心照不宣。然而，扪心自问这样的操作是否真正给予企业经营带来价值呢？现金流只在关键月份好看，但是昙花一现；而仓储，物流及报废成本等并没有因为这样的妙招而减少。那么是否改变一下库存的统计方式比如取平均几个月的会好些？也许，但我们的同行们智商很高，总能找到一些办法去适应…所以似乎没有一个完美的KPI标准。那么作为内行，应怎么评价库存的管理水平呢？我认为在单纯KPI数字(What)背后还要观察和评价如何管理库存的(How)。“库存管理”是不同于“管理库存”的。两者的区别在于，“库存管理”是在库存产生后再采取措施加以处置或摊派，就好像前面这位供应链经理做的那样。但其实库存本身是一种结果，是一系列管理，设计，决策和执行等因素综合的产物。所以我们应当更具前瞻性，主动的在事前设计和影响这些因素，不只求一时的库存优化，而是塑造结构和机制上的改进，从而造就可持续的优化库存结果。
那么影响库存的前置因素有哪些呢？方面很多，许多相关文章谈及了诸如需求预测准确性，库存和分销分布，安全库存设定，延迟策略，精益运营等，以及最近比较多被谈及的企业如何提升S&OP和研究产品设计阶段对于供应链的影响。在此基础上，我换个视角，和大家简略的探讨一下销售策略和采购策略是如何影响库存并与供应链策略互动的。
销售策略对于许多公司来说至关重要，尤其在今天市场快速变化的环境中。因此公司每年会不断调整销售策略和重点，比如多渠道管理，关键客户策略，重点产品导入等。这些策略对于供应链的影响是关键的，不知我们的供应链负责人是否深入理解了销售策略，是否参与了销售策略与供应链策略互动的讨论？而通过与销售部门的探讨和合作，就能结合供应链的专业分析，从而制定出具有针对性和差异化的供应链策略，以更好的帮助公司达成销售策略同时也兼顾供应链库存和成本考量，其中包括：
差异化所针对不同渠道及客户的交货速度和准时交货率
差异化的客服响应速度及物流服务标准
对于关键客户提供的特殊供应链项目（例如VMI）
这些差异化服务的背后即意味着相应的供应链安排，继而影响库存的结果：
差异化的供给策略，例如针对不同客户及产品设定不同的拉动策略MTO，MTS等。这些安排将直接影响库存结构和服务响应时间。
分销及库存安全系数，以针对不同服务水平和风险，搞一刀切太浪费，应当让库存用在刀刃上。
对于关键客户的特殊供应链项目则是全方位的定制，与客户的相互深度理解和协作的执行细节将决定后面的效果，如果做了不好，客户老不满意或是公司总抱怨库存压太多，就违背了建立项目的初衷。
采购策略是公司的另一关注领域，尤其当公司寄希望通过采购来降低成本的时候。然而一味的追求直接成本的降低可能导致供应商对于服务及灵活度上的降低。反过来，如果供应链只考虑自身的利益，而不顾及供应商（例如前面我们例子中提到的为了控制自家库存而随意让供应商囤货），那么回过头来，供应商吃的亏早晚还是要算账在我们头上，对于日后的降成本及长期合作不利。因此我们在和供应商的供应链服务及安排上也是要同采购寻源策略相互动。那么供应链怎样与采购寻源部门互动呢（针对许多企业将寻源和供应链作为不同的部门）？一味的寻求寻源部门的支持要求降低采购周期LT或降低最小批量(MOQ)似乎听腻了，搬出总所有成本TCO这个大帽子又似乎空了一些。我建议至少有三个方面是我们的供应链管理者可以参考的：
供应链负责人是否深入理解了目前的采购策略。应当做到知己知彼。
同时也应当让寻源采购理解供应链策略及和主要挑战，以及采购模型和供应商服务对于库存等的重要性，并列举一些具体的痛点，让对方感同身受。
在寻求寻源支持之前，需要先思考和提出供应链有哪些可以帮助到寻源和供应商的。比如我们是否能提供更加及时和准确的需求给供应商，是否可以改善我们的采购计划从而降低不必要的波动，是否可以认真审核和处理在供应商的备货数量和结构的合理性，我们要求的VMI是否也给供应商带来价值还是只是一方受益，以及我们是否可以帮助供应商培训和提高计划能力…
我们从刚开始的库存话题谈到销售和采购策略以及协同，越说越大似乎扯远了。但库存这个点的确被许多因素影响着。而要想造就可持续的库存优化这个点，就要考虑这些面，这才是值得我们研究和提高的妙招。