最佳实践还是最能浪费？
不知道大家有没有光顾过易捷便利店，如果没有听说过的话，提示一下，就是每个加油站里都会有的便利店。据说这是学习美国社会最佳实践的产物，的确在美国，特别是中小城镇，加油站和便利店叠加的业态是一个非常成功的模式，因为对于长途旅行的司机和游客来说，方圆几公里之内，如果错过了这个村，就没有这个店了。这种叠加的业态正好满足了需要，填补了空白。然而反观在中国大城市的易捷便利店，无论是销售品类的丰富程度，服务人员的专业程度都够不上便利店的标准，最致命的是销售额一直上不去，这才是最大的问题。在大城市有太多专业的便利店品牌竞争不说，加油站本身的工作人员因为加油业务本身坪效奇高，从而也不希望有太多车辆在站内逗留太久，占有有限的空间和时间，挤压高利润主营业务的运营资源，自然对于叠加的便利店业务不会有太高的热情和主动性。这种基于表面复制的最佳实践的应用，不但没有创造任何价值，而且产生了巨大的社会资源浪费。\
处处志之，却不复得路！
这让我想起了小时候读过的《桃花源记》的结尾：既出，得其船，便扶向路，处处志之。及郡下，诣太守，说如此。太守即遣人随其往，寻向所志，遂迷，不复得路。武陵人就算是处处志之，最后的结果仍然是不复得路。更不用说这种只知其一，不知其二的简单地复制黏贴式的创新实践。处处志之的问题在于只是在物理上标识了通往桃花源的道路，但是对于创造桃花源的关键因素-人，却没有任何的认知和管控，当然最后只能不了了之。上述案例的问题在于，只看到了一个表面现象，加油站和便利店的物理叠加，而对于背后支持其产生的逻辑和大的经济文化行业背景却不求甚解，只希望快速地复制黏贴以创造效益。欲速则不达！
羚羊就做好羚羊，不要学狮子！
这不是一两个企业的问题，而是有太多的企业和客户，期望快速复制成功企业的最佳实践，比如零库存，VMI，Milk Run，SAP，阿米巴等等，从而达到一蹴而就，一劳永逸的效果，最终反而是南辕北辙。脱离企业本身在行业中的地位，以及在生态链中与上下游合作伙伴的依存关系，简单粗暴地制定硬指标，一定要做到零库存，一定要让整条供应链非常精益，最终的结果往往是供应链彻底失去柔性。这就好比在饥荒之年，还刻意去减肥的话，那离饿死就不远了。大部分的企业是没有管理基础和行业地位来实施上述这些先进的管理理念和工具的，因为他们在整个生态链中更多是处于从属的地位（羚羊斑马），做好随机应变，快速反应才是生存之道。那些食物链顶端玩家（狮子老虎，核心领导企业）的管理理念是不适合他们的。然后有一点却是共通的，而且是必须做好的，任何一个企业都需要做好需求链上的信息管理，无论你是主导还是从属，决策系统关键输入信息的管理和应用永远是核心中的核心！