引言
个人很喜欢KPI “关键驱动力”的概念，以少量指标推动整个企业或者局部的组织绩效，是一个事半功倍的典型表达。KPI的这个概念和产销协同的理念有类似的地方，两者都希望实现一致性目标的达成，但在实现路径上有一定差别，KPI聚焦从战略进一步拆解到各个职能，小组，甚至到个人的指标，而产销协同体系则是从战略到策略，再到计划承接，执行跟进，最后通过OPI进行执行监控，KPI进行结果评估。
KPI作为一个较早的管理思路，普及性及认同其实远高于产销协同理念，同时KPI底层的指标分析思路，基本上是所有管理模式的基础。本文尝试分析，推进产销协同体系的企业在KPI设定方面的一些问题及思路。
01、复杂体系下KPI驱动问题
供应链管理理念的兴起，带来一个非常重要的概念，就是单个环节注重盈利能力可能导致供应链总盈利能力减少，这对KPI是一个重大打击。KPI的思路很类似我们一句老话，牵一发而动全身，是一种高效的牵引模式。但是实际上KPI从战略到策略层面的拆解，从策略进一步到执行层面，驱动力是在逐步减弱，甚至相互冲突的。不仅仅是上文提到的盈利能力，其他的例如响应能力，可靠性等方面也是如此。以一个竞争战略是低成本导向的企业为例，其设置了年度成本下降的指标，并进一步拆解到物流生产采购等职能。这家企业生产环节，本身的生产周期较短，切换成本比较低，但为了完成指标进行流水线式改造，从小批量生产调整为大批量流水线式生产。虽然工厂的单位生产成本确实下降了，可随着产品迭代速度加快，大批量生产带来了结构性缺货，高库存和低交付并存，整体供应链成本增加。
02、仪表板式KPI适合执行驱动但不适合策略驱动
假设把企业当作一台严密的机器，KPI就是期望通过一组严密的数据，比如监控温度，输出功率等来保障机器一直在高效运作状态，理论上是可以行的。也就是说，这个机器再复杂，如果进行执行监控，抓关键指标，本身是可行的。但实际上企业是一个大型机器组合，由不同功能不同作用且存在复杂关系的多个机器组成，那么再通过仪表板去驱动，很容易导致整体体系的混乱。同时KPI指标一般都是单向性的，也就是越高越好，或者越低越好。对于一些计划执行率等偏执行指标，确实越高越好，但对于一些策略定义，例如安全库存就不适用。安全库存不存在越高越好或者越低越好的设定，甚至不是一个类似控制线的范围值，因为这个策略是和其他策略关联设定的，例如生产锁定期变短了，那么物料安全库存理论上就需要增加。
03、复杂体系核心是权衡不是驱动
以上内容，最终归集到现代企业整体运作体系越来越复杂。那么对于复杂体系，核心就是权衡，而不是驱动。以经济采购批量设定为例子，单方面要求采购成本下降未必能得到一个整体最佳的结果，而权衡存储成本和采购成本（存储成本不在采购职能），使得批量设置的点处于两个成本整体最低的适合值，更容易得到全局最优解。在这个基础上进一步拓展，把市场波动带来的缺货成本和报废成本考虑进来，那就是端到端多环节因素的权衡。这也是为何，新的供应链管理概念，是产销协同体系，而不是产销驱动体系。
04、解决思路探索：策略与执行分离现代企业开始逐步普及了计划和执行脱离的概念，来实现高效计划和执行监控。
例如这个月计划生产10000，和实际这个月做9000，由两个职能来实现。如果不脱离，那么生产方有可能因为只能做9000，就把计划改成了9000，实现百分之百的交付达成率。TFC（一个供应链沙盘模拟工具）有一个指标叫原料可用性，我们培训很多企业，发现都没有这个指标。因为没有原料就不会排这个产品的生产，也就没有了对于原料是否满足生产需求的评估。所以我们强调计划和执行分离，是为了有效监控执行对于计划的承接情况。与此对应，因为策略是需要不同职能相互权衡的，那么策略理论上也需要和具体执行职能相互脱离。很多企业的生产锁定期由工厂制定，安全库存由计划制定，采购批量由采购设定等，这样不仅很难考核策略制定效果，也很难推动不同职能在全局上进行策略和资源相互匹配。目前企业开始通过产销协同委员会进行类似的策略与执行分离，但是KPI并没有跟着调整。这就出现了，会议上是全局的，多方位权衡的，考核又是具体职能的。如下图，个人建议不仅仅是策略计划和执行拆解，对应的KPI也需要进行拆解：
之所以这么建议，是因为不同的层级要求是有较大差别的，策略是全局权衡，计划是资源配置，执行是落地实施。当然，如果企业规模相对小或者市场平稳，也未必需要设计如此复杂，一杯茶能解决的事情，不需要做一个表。