导语
每个企业都在尝试优化自己的产销协同，但是推进都非常困难。因为这是一个决策模式的改变，不是一个简单的业务逻辑的技术优化，甚至可以说是一个权力格局的改变。
1、供应链管理思想是产销协同的物质基础
供应链管理和产销协同有何相关性呢？前者是后者的物质基础，也就是说如果你还没有一个完善的供应链管理体系，你的产销关系不可能有质的改变。为什么这么说？因为一个在理论上完美的产销协同必须是一个第三者来进行协同，而不是两个或者N个利益相关方靠肌肉或者人品直接进行博弈。我们大部分企业目前的产销协同就是处在两两相互博弈中，不仅产和销要博弈，生产和负责产品的市场或者研发也要博弈，销售和负责产品的市场和研发也要博弈。一个多方博弈的复杂协同过程中，各自有各自的利益诉求，最终的结果就是靠相互的妥协或老板的决策来解决。当然，这个过程中，销售胜出是多数，因为增长是硬道理，或者说很多公司的销售负责人是总经理兼任的。
2、供应链是企业管理的第四大职能
很多专家说供应链是企业的第三大职能，销售，产品，运营。他们把运营直接等同供应链，其实供应链和S&OP一样都是没有不会死的职能，没有运营是要死的，所以运行（应该包括了物流，生产和采购等执行为主的职能）不是供应链。供应链是企业的第四大职能，它是凌驾于那三个职能之上的集成的计划职能，或者将现有计划职能从执行中抽离出来，形成全新的集成计划体系。打个比方，幼儿园的小朋友平时自己分果果，但是人多了分不均老是吵架，老师就拉出一个小朋友来专门负责分果果。这个小朋友就必须定义规则，确保公平分配。这个小朋友就是那个供应链。它是一个三方（销售，产品和运营）角力游戏规则的制定者。她不是利益相关方，这种身份确保她做出最佳决策。
3、供应链管理职能历险记
但如果现实组织架构中，突然出现一个集成的供应链计划职能，并担负最终游戏规则制定权的部门，情形会如何？原来两两打架的三方突然都去和这个第四方打架了，你有什么资格来制定这个规则，大家都去挑战这个部门的权威性和公平性。这个游戏规则哪里这么好制定，如果黑白分明大家也不会博弈。这个横空出世的第四方突然改变了整个博弈的的权利格局，成了矛盾的新焦点。如果第四方在角力中最终胜出，那公司的产销关系将进入一个全新的境界，一个有利于公司整体并兼顾各方公平以及符合公司战略的产销规则初步形成。但是现实中，这个第四方部门往往在混战中阵亡，这个部门的计划职能将被重新瓜分回到各执行职能之下，如生产采购计划回到制造部门，如果有需求计划就划归销售部门。当然，第三种情况可能性最大，它还苟活着，但是没有与其职能相匹配的协调三方领导力，承受着最终的结果，但无力改变现状，能做的就是有序进行善后，一个受着夹板气，而又难有作为的部门。
之所以出现这样三种结果，因为最佳的产销协同必须建立在一个完善的供应链管理职能之上，而供应链管理职能从无到有又必须经历一个权力和利益格局的变化过程，权力重新分配，利益也重新分配，这是一场企业的政治改革。所以，产销协同模式的优化，其实是决策模式的优化，不可避免涉及权力和利益的博弈。
4、最终的解决方案
这种政治改革，除了带来人事上的血雨腥风，短期还看不到任何所谓的成果，比如交付率上升，库存周转加快之类。所以很少有咨询公司愿意去参与，只有一些高端的战略咨询公司愿意去做，因为从技术角度事情很简单，就看这些话谁来说，并让你付出多少代价。如果花了两千万请麦肯锡来说，大部分管理层一定会全力推动，毕竟无人能承担两千万的决策失误，所以贵的就是最好的。但一旦这个体系稳稳建立起来，两千万一定是值得的。