导语
计划物流部门（或者物流计划部门）是一个非常普遍的职能设置模式，物流很清楚，就是收发，仓储和运输管理。那这个计划又指哪些具体职能呢？这个就五花八门了，有的就是生产计划，采购计划和补货计划（或称为调拨计划），有的还包括需求计划，甚至促销计划等。为何计划职能不与生产和采购放在一起？其实以前的确与生产采购放在一起，由于计划职能很弱，干脆在称谓上忽略不计，现在能上台面已经不错了，但是作为几个人的计划如何能独立成部门呢？领导不想管这么多，相互的博弈也就内部消化吧，所以很多公司将计划与物流职能放在一起。
1、最理解计划价值的还是管理软件供应商
我们经常听到物流总监，采购总监，制造总监，唯独少有计划总监，因为管理层认为，计划部门人太少，不能支撑总监职位，总监要至少20人汇报之类的。这种以汇报人数定岗的管理制度在很多公司还存在，认为人多好打架。所以，管理物流的，因为下面铲车工，装卸工，发货员人数众多，可以有一个总监职位。
但是有趣的是，管理软件供应商可不这么认为，除了计划系统，其他软件的销售都按用户数来购买，但是唯独计划系统不能按用户数，而是按企业的销售成本或者销售额来购买，并且其总价格是其他订单类系统的数倍，也就是如果购买一个ERP是100万，购买一个计划系统就是500万以上。计划系统更加复杂，但这个价值是否能够被发挥，就依赖于这个计划部门的能力了。因为他们知道，计划的价值不在人数多少，是一个以四两拨千斤的部门。计划人员的工资不高，但计划纠错的成本极高。
但是，现实是大部分企业不理解计划的价值，难以理解一个管理抽象知识部门所产生的价值，因为，按一些专家调研，这个世界上只有10%的人有能力管理看不见的东西。
所以，当SAP说，它代表最佳实践，它比你还了解你，是完全正确的。
2、物流又是一个怎样的职能？
它是一个与计划职能完全相反的职能，它管理的具象事务，事情非常繁杂，不是复杂，不需要深度思考，事情都非常急，需要快速反应，非常忙也没有时间思考。大家经常看到物流经理和总监都是不停电话，处理打架的事情，处理撞车的事情，处理无人卸货的事情等等，都是不能等的事情。另外每年更换物流商，也让他忙得够呛，如果要扩建DC那就更乱了。物流是一个巨大的产业，这里没有贬低物流的意思，仅仅是为了帮助大家从管理模式上与计划类职能进行区分。
3、如何同时有效管理两个、行为完全相反的职能
试想一下，如果你是总监，下面有一个计划，一个物流，你的时间会在哪个部门更多？不用说，基本70%在物流部门，你不得不首先应对紧急事务。你还有时间深度思考吗？最终的结果也许是你想要的，计划越来越乱，但物流越来越忙，成本越来越高，你的物流团队越来越大了，你可能因此升任计划物流副总裁了，因为物流成本已经好几千万了。
知名的饮品制造商N公司第一次计划系统实施失败原因之一就是物流总监忙得难以配合系统实施，更重要的是不理解或者没时间理解计划的复杂逻辑，导致实施难以有效推进。
计划不能太忙，和对高层一样，要给予一定的思考时间。当然我们很多民企特别喜欢总经理兼任营销总监，他们感觉一个全职总经理有点太空。但是很多外企还特别给总经理一定的思考周，大家的管理理念是完全不同的，一个要用你的体力，一个要用你的脑力。
一个是脑力为主的复杂工作，强调冷静，理性，专注和深度思考，强调网格思维，博弈思维和全局优化，要求和高层一样，强调解决源问题。另一个是体力为主的繁杂工作，因为事情的紧急性，强调快速，果敢，有理有结。如何同时深度有效管理两个行为方式完全相反的职能的课题就交给HR研究吧。
4、一个管理层级较低的职能、如何实现全局优化？
一个慢思考，一个快思考，让一个领导去管理两种完全不同的工作，似乎不是最佳模式。当然，领导会说，我下面有人具体管理的。其实不管是否有具体人管理，计划职能不适合与任何执行职能放在一起，因为他们是不兼容的两类职能，一个是计划类职能，一个执行类职能。计划和物流哪怕是放在两个不同的分部门，但是对于完全独立的制造和采购等执行部门而言就有失公平性，同时对于一个应该着眼于全局优化的计划部门，在这种管理场景下，难免徇私护短，做出有利于物流部门而非全局的决策。
计划职能是供应链的核心职能，肩负全局整合优化的使命，它应该比其他部门有更高的格局和眼界，否则如何因为你而更优呢？这样的职能应该处于哪个管理层级，也是HR需要思考的。
5、计划与物流在一起就可以更接近客户吗？
不过有一家企业做了更加符合逻辑的解释，那就是计划与物流在一起，可以离客户更近，因为物流直接链接客户的，听上去好像很有道理。公司里面除了销售之外，谁更接近客户？真是物流部门吗？物流部门如何接近客户的？物流公司的卡车司机。还有谁接近客户？订单部门。他们不是通过实物去接近客户，他们在信息上最接近客户，了解客户的需求，库容，资金压力以及下单偏好等等。那你要的接近是何种接近？工业时代和数字时代的空间概念已完全被改写，沟通不一定非要面对面，一个在上海的计划可以为常州工厂排产。真正的沟通是信息的共享，不是实物的接触。谁更了解市场，一个每天跑街的销售员还是一个坐在办公室的计划员？谁有数据谁了解，谁有数据解读能力谁更了解。所以，很多供应链管理比较成熟的部门，都将订单部门归入供应链部门，与计划在一起，形成端到端的供应链管理体系。所以，上述这家企业的管理理念是对的，但是解读出现了偏差。
6、计划如何主动体现自己的价值
这篇文章一定受到计划管理人员的欢迎，但是计划没有被放到一个合适的位置上，与计划本身的表现也有很大的相关性，不是金刚钻不揽瓷器活，计划首先要把自己磨炼成一颗钻石，看起来人见人爱，实际上刀枪不入。所谓的外柔内刚，善与人沟通，但又要有原则。这个门槛非常高，但这就是我们的工作，所以一个有效的工作模式就是尽可能利用数据消除内部博弈，降低决策的难度，并利用机会展现自己的价值，而不是忙于到处救火，因为火不大，领导看不到你的价值。与其说提升解决问题的能力，还不如先提升暴露问题的勇气，因为你的使命和高层领导一样，要解决源问题，而不是下意识地延迟或掩盖。