在帮助企业改善管理问题时，我们也发现不同企业有不同的管理偏好。
有些企业喜欢变更组织架构来解决问题，有些企业更加信任绩效的力量。有些企业是IT粉丝，相信用系统规范大家的行为，还有很多企业喜欢“流程”，认为这是解决问题的“本源”。当然，还有企业喜欢“能人”，通过换“人”来解决问题。
顾问公司也一样，也有咨询偏好，善用锤子的，到处发现钉子。
所有的公司和人都有自身的认知局限或者独特的思维框架。唯一的方法就是多看多听，有意识突破自我限制。
今天我们就是来晒晒各种“解决偏好”，目的是和大家一起突破“自我偏好”。
- 何种场景下使用“人”解决问题最有效
小公司或者公司的初创阶段特别适合使用“人”解决问题。宁用一个能人也不用三个庸人，三个臭皮匠是不能凑出一个诸葛亮的。
这个阶段安全性是第二位，需要使用突破型和创新型人才打开局面，快速见效。
但是公司大了就要用能人来建立体系，将其个人能力逐步转变为组织能力。
一旦框架体系建立起来了，能人的作用又被限制了。你再通过换人来解决问题就很难了。
空降兵壮烈牺牲的居多，老体系越坚固，新能人越能，碰撞越厉害，反而制造问题而非解决问题。当然，这种冲击也不一定是坏事，很多企业的变革就是在一轮一轮碰撞中发生的，前面的失败实际上是铺垫。最终的胜利者是踩在前辈的身上站起来的。
所以，使用能人解决问题需要考虑与组织体系的平衡。 - 何种场景下使用“组织”解决问题最有效
大部分情况下，“组织”往往不是用来“解决”问题，而是“制造”问题。三权分立是一个最经典的组织框架，为了权力的安全，使用组织进行相互制衡。
企业中，财务与出纳不能兼容，采购与计划不能兼容，实物与做账不能兼容。从大的层面讲，计划功能与执行功能也不能兼容。
在公司具备一定规模、能够为健康支付管理成本时，需要在组织上进行制衡，但组织太复杂，大家又觉得效率低。
对于小企业，“组织”可以用来解决问题，比如通过部门合并消除内耗，但这种模式本质上是掩盖问题，短视而不长久。
有效的组织模式是建立跨职能的流程型组织，比如供应链计划，它没有实质性的权力，而是负责协同、整合和优化执行职能。
最终，企业需要在“分”和“合”之间找到平衡，实现最佳的管理效果。 - 何种场景下使用“绩效”解决问题最有效
对人的行为影响最大的是绩效，而不是组织。绩效管理可以极大改变思维模式，但也可能成为上下博弈的主战场。
绩效管理的最大问题在于数据博弈。一旦考核指标过于敏感，会导致数据被人为修改。例如，一些企业为了达成订单交付率指标，会调整系统数据，失去真实的业务信息。
如果无法解决考核指标带来的数据博弈，就不要进行考核。结果指标应由“规划类”人员负责，而执行人员则专注执行类指标。
对于缺乏过程管理能力的企业，绩效考核是最重要的管理手段，但需要清楚地认识到其博弈成本以及对真实业务数据的影响。 - 何种场景下使用“流程”解决问题最有效
外企最喜欢使用“流程”解决问题，因为其他手段（如人、组织、绩效）受到限制，流程便成为关键抓手。
流程本质是以人为本的规则与沟通体系。在外企，流程运行得当依赖于较强的规则意识和较高的人员素质。
但在民企，流程容易变味，大家更关注流程中的“人”而非“规则”。最终，流程逐渐失效，成为形式主义的代表。
流程的核心是规则，而不是过度的会议或沟通。 - 何种场景下使用“系统”解决问题最有效
系统是很多企业最喜欢的解决方案，但如果流程与系统不匹配，系统会成为沉重的包袱。例如，在计划类系统中，主数据无法及时维护，导致系统无法真实反映业务场景。
对于流程较为成熟稳定的企业，系统能够发挥巨大作用。相反，如果流程不成熟，贸然引入系统只会制造更多问题。
系统应该被视为工具，而不是变革的主导者。
综上所述，在企业解决问题时，需要考虑问题的本质，选择最有效的解决手段。所谓“最有效”，是指能够解决本质问题，而不是拖延或掩盖问题。这个过程也必须充分利用企业自身的管理优势，根据企业的特点调整手段。
是不是只有这些手段呢？当然不是，还有一个重要的手段叫“数据”。管理已经逐步“从以人为本”进入“以数为本”。这是一个全新的话题，我们将在后续进行分享。