“成功”也是成功企业变革的阻力
欧普公司经过20年的高速发展成为行业老大，但是随着竞争日益激烈和规模扩张放缓，以往被高增长所掩盖的问题也随之出现。比如库存太高了，客户要的没有，不要的堆积仓库，渠道也出现库存失衡，反应滞后的现象。为了提升运营端对销售端的支持，并降低整体运营成本，欧普公司不断对供应链管理进行变革，包括组织架构的调整。2013年前后公司连续空降四任外企供应链总监，但均在六个月内离职，强势的公司文化和成功企业的惯性使得外来和尚难以短期内撼动。管理层鼓励尝试，但只给六个月时间，要求快速见效。既然外援无果，只能内部自力更生。
改善从源头开始，更快还是更准？
欧普供应链架构与很多民企一样为产销分离模式，销售端负责成品库存和需求预测，称为销售端供应链，制造端负责原料库存和供应计划，称为制造端供应链。销售端供应链不仅背负销售指标，同时包括所有供应关键指标，如成品周转和呆滞等。公司目前急需招聘的是一位销售端供应链总监，既然空降无效，公司决定将一位销售部总监转为销售端供应链总监。该销售总监在欧普公司有十多年工作经验，不仅有行政权威，更有个人威信，挟销售政策之威力加盟供应链团队。销售端供应链总监任职后第一件事情就是改善自家的需求预测管理，而不是简单施压制造端。这位前销售总监准确定位整个链条事半功倍的突破点—需求预测，这是在前任手里一直被诟病而备受管理层关注的业务。大家都知道这是一个四两拨千斤的改善点。如何改呢？
供应链向前一步，借力客户，支持销售，实现双赢
培训先行：整个团队接受全方位的专业供应链和需求计划管理培训，制定改善方案和计划。
理念宣贯：公司决定与经销商建立联合预测机制之前，花了三个月时间对经销商进行宣讲培训。
指标牵引：在销售的配合下，与关键经销商签订新的协议。将公司原有的基于销售目标达成的返利，分拆为两部分，40%返利为指标达成，60%返利为预测准确性。如果公司促销（不会提前预告），则扣除促销品项再评估。在指标的牵引下，部分经销商每月因预测准确性而获得的返利达到20万左右。并且月月兑现。同时，公司将预测准确性和订单交付节奏两个对供应链有着重要影响的指标也融入经销商评级体系，不同等级的客户可以获得不同的授信额度。这种从销售虎口夺食的改善方法似乎一般企业不好复制，也不敢复制，但却是管理层勇气和智慧的集中体现，看上去是对客户的约束，其实是双赢，因为经销商的计划能力也随之提升。
规则明确：经销商仅做一个月常规产品预测。产品部门完成新品预测，销售部门完成促销预测。需求预测部门编制3个月基准预测，在品类层次上与其他部门预测相互校验，并做最终决策。不同角色预测不同的产品，不同的角色预测不同的时间段。
系统支持：公司开始推行经销商管理系统，不仅帮助经销商管理进销存，同时集成财务系统，每月评估库存和订单录入准确性。供应链必须依赖数据来支撑其专业建议，并建立内部信用，所以系统，数据，及时性和准确性都非常重要。
快速实现品牌商与经销商的双赢，博弈链转变为信任链
业绩达成，库存健康：经销商考核指标中融入供应链指标，的确是比较强势的做法，大家都担心是否业绩受到影响，或者成为不达标的借口。幸运的是销售仍处于上升时期，甚至担心经销商为了完成预测而过度压货。公司目前仍然考核进货Sell In指标，但从2017年起，公司对一线销售全部考核出货Sell Out指标，鼓励良性压货。6个月下来，销售业绩完全没有影响，并且渠道库存结构更加健康。预测指标的增加以及对库存数据的监控等措施推动了供应链与经销商之间沟通桥梁的建立，供应链甚至主动帮助经销商预判销售走势，改善库存结构，并承诺协助预警和处理呆滞库存。供应链向前一步，通过直接帮助经销商而实现对销售的有效支持，经销商的能力也因此倒逼提升。
需求会议成果落实：之前的需求计划会议无销售中层人员参加，空降兵难以撼动文化行为的改变。但是强势的新供应链总监坐镇后，销售中层准时参加会议，充分透明地进行分享和辩论。达成的行动计划也基本得到执行。
缩短通路，加快响应：尽管压货是绝大多数消费品渠道管理的常态，但是如何平衡短期和长期利益仍是企业必须面对的选择。欧普公司答案是缩短通路加快市场反应，建立良性的可持续发展的渠道模式和市场机制。2017年公司不仅将一线销售人员的指标考核从进货Sell In改为出货Sell Out。同时准备取消RDC，仅只保留CDC，并将经销商进行缩减，小客户由大客户负责管理，重点提升大经销商的管理能力，确保其能与欧普公司同步前进。
绩效改善快速见效：6个月后，预测准确性提升30%，库存周转率提升25%，订单交付率提升15%，呆滞库存降低34%。
需求端改善事半功倍，供应端改善事倍功半
新任供应链总监上任一年内，没有对供应端做任何改善，而是聚焦需求端。需求端的改善也不是依赖内部流程和技术的优化，而更多改变的却是客户的行为。客户的行为可以强制改变吗？不能！但可以通过政策激励引导改变！从上述案例中我们已经体验到了客户行为变化给企业所带来的震撼效果，并且这是一种双赢的改变。所以，供应链问题的本质是市场问题。解决供应链问题，首先要尝试，探知和引导客户和市场行为的改变，只有市场，销售端解决不了的问题才是供应链需要解决的问题。从前端源头驱动改善是企业效益最大化的选择。
不仅仅聚焦需求端，更要放眼整个链条的高效协同
前面我们说到，欧普公司的供应链是一种产销互博式的管理模式，有些企业称为内部市场化，是民企内非常普遍的一种管理现象。其实这是一种无奈的选择，企业之所有存在的价值是其内部交易成本低于外部交易成本（《企业的本质》）。如果内部市场化了，那还需要企业吗？内部可能市场化吗？他们有选择吗？这种互博式管理模式在销售进入平台期或者下行期之后产销矛盾将再次爆发，这是欧普公司未来要面临的又一个管理挑战。但是这种全链条的协同一定要通过集成的供应链组织来实现吗？数字管理时代的到来将突破传统供应链管理中组织，绩效，流程和文化的壁垒。
全局视角，寻求最优，向上管理，防线前移，从执行走到计划，从供应计划走到需求计划，从需求计划走到全链路协同
相当部分企业认为他们早已开始改善他们的供应链管理了，比如采购管理，物流管理，精益制造，比如库存优化，比如高级排产，再比如VMI供应商管理库存等等。很多供应链专家也纷纷发表文章阐述对供应链改善的建议，但聚焦于采购，库存和精益制造和供应计划领域的占据了90%，也就是基本聚焦在供应链的后端—供应端，甚至是供应端中的执行端。尽管中国经济在30年前就开始了市场经济的历程，但真正感受到市场竞争氛围的也就是近10年。因此，在过往需大于供的市场环境下，企业往往更多关注的是如何将产品制造出来，养成了一种自然反应就是一出问题就从后端找解决方案，要求“以快制胜”。专家们对供应链的研究也聚焦在后端，因为感觉这是可以自我控制的，以至于我们的采购职能，物流职能，库存管理，供应计划职能都人才辈出，采购人员已进入了过度饱和阶段。
难道供应链管理不应该聚焦于后端吗？当然应该，但远远不够。因为供应链不是供应的链，是需求驱动的供应链。供应链执行是被供应计划所驱动，供应计划是被订单和需求计划所驱动，订单和需求计划是被客户和市场行为所驱动。所以，市场和客户是供应链管理的风向标，任何改变从源头入手才会事半功倍。
在我们所经历的一些项目中，供应链改善一旦触及到销售部门，比如要求引导客户提前报单，或者控制上单节奏等，就遇到巨大阻力，认为是动了公司命脉。因为这种订单模式已经固化成为一种思维习惯，不是客户必须如此，而是一种操作惯性。大部分管理者没有这个意识和勇气去改变销售行为（不是客户行为），有些管理者意识到这个问题，但缺乏勇气与企业惯性做斗争。所以，企业管理者要有智慧去分辨哪些客户行为可以引导，哪些基本利益不能改变，以及这些改变对整个业务的影响。在平衡改善的成本和收益后，要有勇气说服和政策引导销售和客户行为的改变。我们相信，销售，渠道商，供应链以及管理者的根本利益是一致的。前端行为小小改变，整个链条效率大大提升。