引言
前两周首先从解决问题的视角，分享了何为集成供应链计划管理体系的终极使命，并从方法论的视角提炼了集成供应链计划管理体系的编制逻辑。这个章节我们要再进一步地抽象出集成供应链计划管理体系的三大核心特征。前面已经明确表示，集成供应链管理的精粹在于权衡（Trade Off），也就是资源布局和资源配置计划才是供应链管理的核心所在。那这种基于权衡逻辑的计划如何管理的呢？首先管理计划的部门必须是一个非直接利益相关方，这样才能真正做到全局利益优先，所以这个体系必须独立于其他部门。但是，这些只是这个体系的基础定位，更加重要的是这个体系要真正做出一个全局性决策，从业务层面它需要联动产品端，销售端和制造端，它需要拥有极高的信息权，所有的关键信息必须汇总到这个部门，并且最终输出一个平衡各方利益之后的全局性计划。所以，这个部门从信息和决策的视角，它又必须高度集成。那为何还要分层啊？这个问题前面已经回答了。因为集成供应链计划管理的核心在资源规划，是防火，不是救火。所以，除了短期计划，它还必须更加关注中长期资源计划，从时间轴上有一个中长期和短期的分层。所以，计划的层级（Hierarchy）是计划管理中一个非常重要的概念，因为传统的ERP几乎没有这样的认知。
集成供应链计划为何要三不靠——独立
我们已经通过前几章节充分阐述了集成供应链管理是一个统筹和平衡各方利益冲突的过程。所以，集成供应链计划部门作为供应链管理的承接者，它必须与利益相关方进行切割，同时它也必须是一个与利益相关方起码平等的职能。如下图，其本质就是对各职能要素之间的链接关系的管理，需要独立于各职能要素部门。所以，它不是产品，不是销售，更不是生产，采购，物流，它就是集成供应链计划。很多公司把计划部门放在生产或物流部门下面，在这种架构下，你认为它发挥全局统筹优化的作用吗？更多的公司根本就没有计划部门，一是因为没有上述的供应链管理的框架思维，二是重执行，轻计划的传统理念，三是没有意识到这个职能的重要性。同时，由于计划并不是一个靠人力堆出来的工作，这个部门人员相对较少，就觉得它不重要。殊不知大脑仅占人体的1/9，但却是人体的决策中枢，而供应链计划就是企业日常运营的大脑。但即使一些公司已经意识到这点，从想到做到又是一条极其曲折的道路，这就是所谓的供应链管理变革，我们将在后续章节中深入探讨。
图 5–5 供应链计划管理部门必须独立于其他要素部门
集成供应链计划为何要三位一体——集成
这个职能由于要承担全局优化的使命，所以它必须覆盖端到端的计划职能。在一些公司，甚至促销计划都放到了供应链计划部门。这个集成，首先是横向的跨职能集成。比如，需求计划，采购计划，生产计划，补货调拨计划等。还有一个维度就是纵向的中长期计划与短期计划的集成。计划要上浮，执行要下沉，计划越是集中越是高效，因为它需要全局观和系统观，才能实现最佳平衡和快速调整，而执行下沉后才能获取前端的信息反馈。因此，自上而下集中管理的计划在自下而上的终端和渠道数据支持下，将发挥出巨大的威力。
另外，还要再强调一下“端到端”与“集成”的差异。端到端更多是实物流（或实物流驱动下的信息流）的视角，更关注流程的可视。ERP厂商很喜欢谈OTC（Order to Cash）从订单到收款，罗列出一个很长的从销售订单到财务收款的冗长流程。很多工作都可以流程化，我们也很喜欢梳理流程，的确这是一个很有价值的事情。但是对于计划这种决策性工作而言，你就算画了100步流程又如何？我们需要的是一种全局视角下的量化决策输出，是需要信息与信息之间发生化学反应，而不是物理的简单传递。因此，从信息流的视角，我们把二者区别做了图示。如图5-6，端到端显性化地描述了订单类执行流程的每个环节和之间的顺序，但是计划体系需要的是将各环节所有的信息都聚集到一起，然后经过一个化学反应——相互权衡、妥协之后，最终得到一个决策选项或者一系列决策选项。大家经常在S&OP会议中给管理层提供一堆信息，然后要求他给出决策或者选择决策，有些管理者拒绝这样的方式，认为是在绑架他。因为客观上，人脑无法在缺失工具和深度思考的情况下对这么多信息和复杂场景做出一个合理判断，物理上把信息简单堆放或者传递不足以支撑一个科学决策的产生。
图 5–6 端到端视角与集成管理视角的区别
集成供应链计划为何要有层级——分层
前面讲到了要先分（计划与执行体系保持相互独立），再合（把分离出来的各类计划再集成），现在又要告诉你，这些集成后的计划还要再分层。这里我们要引入另一个重要的计划特征，称为计划层级（Planning Hierarchy）。5.2章节已经从解决问题的视角，把计划分为了三个层级。本章节中我们再通过一个案例对计划分层决策的价值再做深入阐述。因为这个共识对于后续的体系架构理解非常重要，同时又是与目前企业管理现状差异最大的环节之一，大部分管理者没有计划层级的概念，但是，解决问题的答案往往在问题的上一层。
【案例】某公司有上千产品，多种渠道，5个工厂，每个工厂生产品项也不完全相同，并相互交叉，同时在全国各区域设置了分仓。现在公司的订单员接到了客户订单，需要判断这张订单需要从哪个分仓发货，甚至是否是从工厂直接发货，如果出现缺货又如何分货。目前需求预测偏差较大，出现了缺货与爆仓并存的情况，并且产生了大量的调拨成本。那么应该如何管理发货路径和进行缺货分货？ 这是该公司提出的问题。
1、执行层解决思路：在发生问题的那一层——订单管理层寻求解决方案
建议厘清订单与分仓的匹配关系，以及缺货时的货源分配规则。比如，建议每个分公司设置一个优先发货分仓，如果该优先仓没有货，再按发货距离逐级选择其他分仓。同时还可以考虑一些运输成本的要求，比如最多允许选择三个分仓进行拼货。如果临时突发缺货情况，则由区域经理负责对各省分公司进行统一调配。如果提前预知缺货，则基于预测量按比例进行分配。如果当月没有按时提货，则收取滞库费进行惩罚，同时在第二个月再重新进行货源分配等等。在日常管理中，很多管理者最关注订单交付时间的承诺，他们迫切想知道每个订单到底何时能交付，知道这一点他们已经很满意了，不确定性变为确定性，这都是执行思维的表现。
2、计划层解决思路：在发生问题的上一层—计划层寻求解决方案
前面的解决方案是在订单收到后通过制定优先级规则来解决路径匹配和缺货分配问题，聚焦问题发生后如何解决。那我们能否让货物尽可能放到合适的仓库，提前减少缺货发生，而不是收到订单后根据优先级执行呢？之前的分仓需求是完全基于仓管员经验判断下单补货，调拨也是区域经理之间批准即可。那我们能否基于更加准确的预测，并且全视角自上而下统一对各分仓进行补货和调拨呢？基于这个思路，提供的方案就聚焦如何提升预测的准确性（需求计划）和改变补货模式，这就是计划层的解决方案。如何在收到订单之前提升分仓备货的合理性，这个解决方案就超出了某个分仓经理，区域经理以及订单员的职责范围了，因为这是公司层计划管理模式的改善。
3、规划层解决思路：在发生问题的上上层—规划层寻求解决方案
在方案研讨过程中，还有人认为今天的局面更多是产品规划失衡造成。产品过多而缺失明确定位，并且与销售和制造体系缺失协同规划，而导致需求与产能以及仓网布局本身就不匹配。因此，建议不仅要提升短期供需计划的质量，更需要对未来1-3年的市场需求进行重新规划，对目前的产品结构，与工厂和分仓的匹配关系进行梳理，并对品项在工厂和分仓层面的执行策略重新进行评估。比如调整区域可售品项，调整工厂生产品项，调整分仓供货品项等。这里就把这个问题的解决方案又提升了一个层次，不仅仅是优化需求计划和补货计划，而是要从产品规划，产能规划和网络布局上进行优化，并且是优化未来1~3年的规划，从框架上减少问题的发生。这个解决方案不仅需要公司来推动，而且还属于前瞻性的顶层设计优化，见效慢，但解决根源性问题。
4、解决问题的答案永远在问题的上一层或者上两层
本案例对同一个问题提供了三种解决方案。第一种解决方案就是就事论事，既然交付有问题，就改善交付规则。总之，无法解决缺货本身，就解决缺了怎么办。第二种方案不再聚焦订单来了之后哪里去发货，或者缺货如何分配，而是聚焦在订单来之前如何尽量让分仓不缺货，不用去到处去找货，所以要优化需求计划和补货计划，在订单来之前把正确产品放到正确的分仓。第三种方案则更加激进，质疑整个框架设计是否合理，产品定位是否清晰，应该聚焦哪些区域，分仓和产能资源是否正确匹配，提出了整个供需资源规划存在优化空间，不是日常计划，更不是订单执行。第一种方案是聚焦于发生之后如何有序应对，第二种方案是聚焦于如何让事情不要发生或少发生，第三种方案则是要求优化供需网络框架，包括产品的规划。第三种方案不是来和你搓麻将，而是想掀翻麻将桌，要改变的不是订单执行，也不是计划优化，而是中长期研产销三方资源的配置框架。
这就是同一个问题的不同层级的解决思路。每个企业都在试图整合和优化产销协作，但是着力的层次却完全不同。一类企业就事论事，强化执行层的反应能力，结果执行越敏捷，掩盖和拖延问题的能力也越强，长期习惯于高成本救火，基层的个人成就感很强，高层也感觉人尽其用。另一类企业有较强的计划管理意识，通过提升计划准确性，降低执行层的混乱和频繁救火的代价。最后一类企业数量极少，能够站到更高的层次上，基于全局视角，从供应约束，计划体系，交付策略，产品组合优化，甚至公司战略要求等各个维度进行整体的策略设计和资源优化。三种不同的解决方案的效果也是可以预见的，只有站得高，看到全局，才有可能找到最优最彻底的解决方案。
回归本章节的中心思想，就是要告诉大家，不仅管理有层级，计划的层级更加重要。从大的角度来讲可以分为两层，一层是事后反应，也就是所谓的救火，其主要目标是如何有序且快速的解决已经发生的问题。另一层就是事前规划，也就是所谓的防火，其主要目标是如何尽量减少问题的发生。从理性而言当然第二层防火层的价值更大，但现实中大家的关注点却普遍都落在救火英雄身上，而很少听说防火英雄。这也是为何要推行S&OP流程的原因，因为救火是本能反应，而防火是需要启动耗费能量的理性思考系统，必须有外力的推动。