在探讨新产品预测这个主题之前，我们先沟通一下何为产品管理。在几次培训中，我们问在座的公司是否主动管理产品生命周期，如新产品上市和老产品退市。是否有品类经理或者叫PLM经理，或者是否对产品品类进行过合理性（Rationalization）控制。大部分回答，没有。没有明确划分过产品生命周期，销量不好就自动退市。产品之间的关系也没有明确定义，产品上市和退市没有特别的关联性或替代管理，没有量化考核新产品的成功率，因为没有具体定义何为成功，何为失败。同时很多新产品的失败不是在市场上，而是根本没有上市出样的机会，甚至还有一些新产品，只有一个系统编码，因为内部制造环节出了问题，比如使用了一些无法保证供应或质量的新原料。在产品管理一片空白的情况下，新产品预测也将是空中楼阁。
公司新产品战略缺乏制衡
不同的公司在新产品的战略上是有区别的，一些主导创新的公司，要求年度的销售收入的25%来自新产品，但没有规定单品的销售量占比指标，导致新产品数量快速增加。
产品生命周期管理缺位
国内的民营公司有相当部分是没有产品生命周期管理理念的，特别是工业品公司，只有上市，没有退市，即时客户今年不要，不意味着明年不要，这个客户不要，不意味着其他客户不要。由于没有有效量化的产品退出机制，导致了产品数量的剧增。
新产品考核指标单一
很多公司的研发部门与销售部门在新产品收入考核上是捆绑的，这个模式有利于推动新产品的销售，但是由于只考核总收入，导致研发人员不注重单品效率而注重新品数量。
立项无控制，研发成本低
很多公司之所以新产品失控，主要是因为立项便捷并且产品的研发成本较低，比如化工行业。销售员可以直接决定是否立项，研发人员可以直接决定是否研发，在盲目的客户导向和低研发成本的推动下新产品数量快速增加。
销售策略的影响—对客户的引导
产品最终上市归根结底还是销售驱动的，因此公司的销售策略对产品的结构影响非常大。特别是在配置型行业，如果销售政策对所有产品一视同仁，没有政策鼓励销售引导客户的选择。则将催生出各种配置，导致产品急剧膨胀。在“以用户为导向“的潮流引领下，有些公司竟然禁止销售或客服引导客户，认为客户的需求就是合理的需求，其实这是非常片面地误解了”以用户为导向“的真实思想。客户的真实需求往往需要我们去探究其背后的驱动原因，而非客户口头的直观表达，我们不仅要听其言，更要察其行，透过现象看到本质需求。这里要借用7.11连锁创始人话：不是为客户着想，而是站在客户的立场去思考。
对客户选择权的理解
产品选择多对于消费者是负担还是福利？这是一个不容易回答的问题，同时也和竞争策略有关。有些公司以全产品系列作为竞争优势，则这种选择权就是公司的战略。而现在大部分人认为过多的选择对消费者是负担。消费者不是专业人员。现在，在很多行业都出现了产品做精而不是做多的典范案例。比如苹果公司，西贝餐饮，国外白领超市，时尚业有香奈尔等。
公司们增加复杂度的速度，要比他们提高认识、计量和管理复杂度的能力更快 –JohnMariotti《复杂度危机》一书作者
【案例分享】家居制造商A和B都是家居行业的标杆公司，虽然他们的产品聚焦不同，一个功能沙发为主，一个休闲沙发为主，但是其产品的品种数却天差地别。一个仅500多个，一个已经上万。在这样的竞争前提下，效率已经难以对比。从两家公司的供应链管理模式而言，K公司远远优于F公司，但产品的复杂度却抵消了K公司的供应链效率。单从人工效率相比，A公司是B公司的5倍。
建立有效的产品管理机制
基于我们的项目经验，成熟的产品管理机制具有以下特征：
职能设置
成立了独立的产品管理部门，这个职能不属于研发部门，也不属于销售部门，大部分公司将其放在相对独立的市场部门，并直接向总经理汇报，而不是向销售总监汇报。其主要职责是从产品视角落实公司战略，对产品的全生命周期的表现进行监控，对SKU合理性进行评估控制；
职能特点
非直线领导，但推动跨部门合作和决策
兼具专业技能和沟通能力。有全局视角，从长期利益出发
基于数据分析提升执行效率和流程优化
工作内容
负责产品规划，确保产品战略与公司战略一致，包括市场销售策略，研发设计策略，利润价格策略，新老产品交替策略，制造质量策略。
负责产品组合优化，通过定期的数据分析，确定SKU缩减品种建议，确保各产品线的健康；
负责新产品上市与协调，制定新产品开发的监控、检查机制。建立新产品开发的回顾机制，定期在不同管理层面，分享重要进度，确保关键问题和风险被落实和解决；
负责设计变更过程监控，制定现有产品设计变更流程，确保流程执行的高效性以及成本损耗、法律等风险的可控性；
进行新产品业绩回顾，建立新产品KPI，提升新产品利润贡献率。定期回顾战略性新产品的业绩表现，推进新产品业绩改善计划的落实。
退市产品管理和报废控制；
流程和指标特征
有明确产品生命周期管理流程，包括对新产品和退市产品的定义
有新产品立项规则，新产品开发流程，新产品上市流程，退市产品流程等
有完善的新产品研发成功率，新产品上市成功率，新产品收入贡献率，单品利润率，产品复杂度等
有产品标准化，原料标准化和工艺标准化管理制度
我们必须再次强调产品管理的重要性，特别是中国80%公司以定制化制造为主，灵活的个性化生产模式是中国制造业的竞争优势或竞争壁垒，但一旦界限失控，这个优势如同双刃剑也会伤害到公司自身。比如我们的客车制造行业，这是一个与家用汽车行业完全不同的行业，它没有受到任何政策保护，但这个行业中遥遥领先的确是我们的民族产业，与受到政策保护的家用汽车行业完全相反。当然这里面有很多的因素，但是其中有一个因素就是这个行业的产品客户化非常严重，远超过家用汽车行业。而这种高度客户化带来的复杂度反倒成了竞争壁垒或民族公司的竞争优势。这个案例也印证了我们中国人在管理复杂度的能力上似乎超越西方人。但是当这个复杂度达到一定程度之后，它的两面性就逐步显现了。我们的客车制造商们已经意识到这个问题，他们已经开始出台一系列的奖励政策鼓励销售标准配置，减少客户化配置，同时在制造，备件采购等方面推动一系列的标准化模块化的措施。产品管理的成本并不高，但是产品管理失控后的纠错成本非常高。