前言
相信大家都对我们国家近些年的各类军事装备的发展都有所耳闻。从最受关注的歼-20隐身战机，001A型国产航母，再到运-20大型运输机，055大型驱逐舰，直-20通用直升机等。这些都是我们国家军事技术以及经济实力进步的一种体现。而在这些装备光鲜亮丽的外观下，他们究竟是如何从无到有，从零到一研制而成的，却经常不为人所知。每一个成功的武器装备的背后，通常都有一个不平凡的研发历程。而今天我想给大家分享的运20大型运输机的研发历程，更是充满了传奇。同时，也可以对我们平时的企业管理，提供参考与方向。
运-20工程简介
运20工程，是我国上世纪80年代运10工程下马后，时隔30多年又重新提出的大飞机研制计划。在2007年，中国政府正式宣布，将发展大飞机正式确定为重大科研专项，中国终于又回到了研制大飞机的轨道。但是即便如此，这失去的30年依旧是我们心中的痛。
与同期立项的大型客机项目（也就是后来的C919）不同，大型客机项目可以在各子系统选型上，选择国外的成熟设备进行整合。而大型运输机项目由于面向军用，关键设备的生产必须立足于国内，才能保证列装部队与今后使用中不会受到阻碍。而为了追赶这失去的30年，中国航天人制定了一个看上去几乎不可能完成的任务目标“五年定型，八年交付”。要知道美国的C-17大型运输机都使用了14年的时间，欧洲的A400M大型运输机单论证就用了10年之久，而邻居日本的C-2大型运输机，2001年立项，2011年首飞，并又用了5年才勉强进入部队服役。可以得知，一款成功的大型运输机的研制与生产的多么的不易。
中国航天人通过深度推进数字化管理体系，采用各种先进研发与制造工艺，最终在2007年立项之后，在2012年10月运-20原型机下线，2013年1月进行了首飞，最终在2016年6月15日这一天，正式列装中国空军部队。堪称世界航天史上的一个奇迹。而最终列装部队的运-20，不仅整体技术水平位居世界前列，一些子系统更是达到了世界顶尖水平。在这里不得不向中国航天人致以崇高的敬意，是他们的艰苦创新与不懈努力，才使得中国拥有了自己的大型运输机，填补了大量的技术空白。
运-20工程的成功秘诀
运-20工程之所以能够在如此短的时间内获得如此巨大的成功，除了采用了许多新式的制造工艺与加工技术。其核心就是“数字化管理体系”。前面说到，为了追赶这失去的30年，中国航天人除了制定了看似不可能完成的“五八”计划，同时还在中国航空界进行了前所未有的动员。运-20项目打破了过去“一院一所”的研发模式，将任务下发到全国，建立起了“一院六厂”的核心研发团队：
第一飞机设计院（位于西安阎良）：负责运-20主体设计任务；
西飞（大飞机生产专业户）：负责运-20的机身、机翼制造任务；
成飞（代表作：歼-10，歼-20）：负责运-20的前机身制造任务；
陕飞（拥有生产运-8的经验）：负责运-20含尾舱门的后机身制造任务；
沈飞（代表作：歼-8，歼-11）：负责运-20的垂尾与平尾制造任务；
哈飞（直升机生产专业户）：负责运-20的各类复合材料整流罩的制造任务；
中航飞机起落架有限责任公司：负责运-20的多轮多支柱起落架的制造任务；
而在这“一院六厂”的核心下，是负责飞控、航电、燃油等分系统的200多家研究所、院校及其他科研机构。而更下一层，则是国内上千家供应商、维持着各项零件与原材料供应链的稳固。这么庞大的研发制造团队，在中国航空史上，绝对是史无前例的。如何才能协调好这一支超过30万人的队伍，要归功于大运工程中对于飞机设计与制造流程的革命性突破，而其中最主要的，就是建立了“工程数字化研制体系”。
运-20工程的数字化管理体系
运-20工程的数字化体系，主要有三个部分。首先是第一部分MBD（基于模型定义）技术的运用。MBD技术是一种将所有的尺寸、公差、工艺、乃至物料信息都集成到相应三位数字模型中的一种技术。有了它，在设计与制造之间，建立了一套统一的数据体系，不再需要传统图纸，大大提高了信息传递的效率。但由于传统的设计思想太过根深蒂固，就连国外都只有极少数航空企业将这项技术用到了实践当中。而中国航空业的数字化基础是远不如美国的，各院所采用的设计标准也不尽相同。但是大运决策层顶着巨大的阻力，在大运团队全线推行MBD技术，并下令一律不得发放传统图纸，对许多老员工而言，这无异于将他们过去数十年的经验归零。但为了将这个不可能的任务变为现实，这是一道必须经历的阵痛。
有了MBD技术作为基础，就可以进行第二部分，在线关联设计技术。在线关联设计技术，通过引入骨架与接口的概念，在上游设计人员与下游设计人员之间，实现了设计迭代过程的无延时交互。
同时，为了保证这规模庞大的数字化体系的完成，大运团队还投入了大量精力对各院所的硬件系统进行升级，建立起了一个空前庞大的数字化异地协同平台。
至此，这只机构遍布全国，人数超过30万的队伍真正实现了在同一目标下的“同步”，运-20的研制进度开始以难以想象的速度飙升，并以最终辉煌的成果，创造了世界航天史中的奇迹。
运-20工程的数字化管理给我们的启示
从运-20工程的成功经验中，我们可以看出，数字化的统一管理平台起到了决定性的作用。运-20项目在立项之初，参与项目的各研究所研制标准不尽相同。回想一下其实和我们很多企业也是一样的，对于很多面向全国消费者的企业，为了便于管理全国分为好多个区部。然而，同一个标准，同一个指标，在不同的区部却并不相同，有时甚至同一个SKU，在不同的区部名称都不同，这就为总部在进行整体层面的协调与统筹规划的过程中，造成了非常多的障碍，大家无法用同一套语言对话，那怎么能保证事情能够交流清楚呢？
在MBD的推进过程中，各种数十年老工程师们的经验归零，需要从头干起，而这些工程师们可以说都是项目的骨干，可以想象这在当时能够引起的阻力有多么巨大。运-20决策层最后是顶着这巨大的压力，强行将项目推进了下去，最终创造了奇迹。这其中，除了个人的觉悟，对祖国的热爱，最重要的，还是决策层对于改革的决心。我们平时企业的运营中，但凡涉及到对企业管理制度或体系进行改革，总会有一撮守成者跳出来进行反对，而这些人往往也都是资历悠久，地位也不低，改革在他们的阻力下很容易无疾而终，或者只是貌合神离，等于没改。这就需要公司决策层，在推进改革时，一定要有足够的信心与决心，一旦认为这对公司是好的，就要坚定信心推行下去，只有经历这阵痛，才能有光明的未来。
运-20所采用的在线关联设计技术，其指导思想同样值得我们借鉴。通过完善前端与后端的信息化管理。让前端的销售、渠道库存新鲜度、工厂的生产计划、工厂的备货，都能以一套完善的数字化系统进行实时统一管理的话，销售能够了解手中的存货，存货的新鲜度，工厂的存货，以及当下的生产计划，就能够做到手中有粮，心中不慌。而生产可以看到渠道库存、渠道的新鲜度、工厂的库存以及前端的销售趋势，就能够做到临危不惧、运筹帷幄，使得前端与后端的协同更加的紧密，更加的通畅。
最后，运-20项目投入了大量的精力升级各大院所的硬件系统。在我们平时的企业管理中，也一定不能怠慢了对企业信息化这一项的投入。除了采购像SAP、JDA等大型综合管理系统，对于一些较为细分的部门也可以采用部分领域专精的小型系统或工具。同时对于一些承担这数据汇总与处理中心之类职能的岗位或部门，一定要保证硬件配置的足够。像现在很多公司的计算机，都已经是几年前甚至十年前的老型号，使用的还是XP甚至win2000系统，这对于一些经常与大量数据打交道的岗位而言，就是看得见摸得着的工作效率的瓶颈。所以企业在这方面一定不能吝啬投入，因为一个企业的信息化硬件水平，其实决定了这个企业效率所能达到的上限。
结语
运-20项目的成功肯定不会是昙花一现，而同样从事着管理的我们，也能够从运-20项目中的数字化管理体系学到很多东西。其实很多人会问，数字化虽美，但他真的有这么大的必要吗？数字化提升效率后，好像也就是把以前3个人做的事情，变成了现在1个人做，或者是3天做完的事情，变成了1天做完，这样好像只是告诉我说，可以裁员了，但有必要为了裁掉2人，就进行如此大范围的变化与改革吗？
其实并非如此，信息化所能带来的效率提升，更多的是将人从繁琐的工作中解脱出来，从而有时间对自己的工作进行归纳总结，在此基础上，才有机会能够产生创新，或看的更远。还是以运-20项目为例，项目团队在完成既定任务目标之余，还针对多项技术与生产工艺进行了大胆的突破与创新，例如将喷丸成型技术直接运用到型材领域，直接使用一整块巨大带筋型材，制造出了运-20那长达20多米的主翼壁板，达到了世界上尺寸最大，精密度最高的技术水平。而总装阶段，也通过先进的数字化定位方法，将翼身对接环节从传统的数日压缩到了仅需40分钟。相信这些创新与突破，一定不是沉浸在繁琐的手工工作中所能够创造出来的，而这些创新与突破，才是企业进步的动力。
所以，一个企业想要活下来，往往取决于他的下限，而这个企业能走多远，则往往取决于他的上限，所以请不要忽视了对企业信息化和数字化的投入，不要因为数字化程度的不足，成为了企业最终发展的绊脚石。