如果把企业比作一个人的话，我们会发现它和人有着极大的相似之处，大部分人在成长过程中难免先追求单一目标，比如事业的发展，而忽视身体上的平衡。但是随年龄增长，身体便逐渐出现各种问题，最典型的就是高血脂、高血糖、高血压，俗称“三高”的富贵病。同样的，很多企业随着其业务规模的不断增长，复杂度的不断上升，叠加外部竞争的日趋激烈，竟然也生了“三高”的富贵病。
30年高速发展，我们的产品、销售、生产、采购、物流都有了极大的增长，每个领域都很发达。我们不是生产不出来，也不是销售不出去，更不是产品不行或者物流采购拖后腿，但是我们却发现自己变成了一个行动迟缓的巨人，陷入了成长的烦恼中，“三高”（高缺货，高库存和高成本）问题也从间歇性变成了常态化。人的“三高”主要是因为生活习惯不健康造成的，企业的“三高”问题又是什么原因造成的呢？本文从职能视角入手，和大家分享导致“三高”问题的成因，这些原因错综复杂，相互交织，甚至互为因果，相互成就。高库存和高缺货都是库存状态的一种表现形式，是显性现象，所以库存改善是一个广受欢迎的突破点。但是，只要深想一步，你就知道库存和缺货本身只是一个风向标，是众多因素联合影响下的结果而已。基于常识，我们都会认为，既然已经牺牲了库存，就不应该再缺货；既然还缺货，就不应该再牺牲成本，但是很多事情是反直觉的。因为企业是一个复杂系统，内部各个业务模块不仅相互联动，还此消彼长。下面我们通过一个案例来体验一下“三高”病症是如何被引发的。【案例背景】冷冻食品制造商，营收规模上百亿，全国10多个销售区域，70多个分公司，6大生产基地，30多个分仓，产品和原料数都达到上千，产品和部分原料都需冷链存储和运输，有较高新鲜度管控需求。销售渠道多样，2C、2B、线上、线下并存。淡旺季明显，制造模式离散为主，产品与生产基地和产线相互交叉，整个供应网络和产品复杂度均较高。2016年前公司进入销售波动期，持续增长的势头被打破，发现原来阵痛为主（淡季发作，旺季平复）的“三高”问题（高库存，高缺货和高成本）在近两年出现了持续性的发作。销售端交付率徘徊在70%多（高缺货），库存却一直高位运行（高库存），而爆仓导致的仓储和调拨成本剧增，紧急生产导致的生产成本以及采购的退换货成本也是高居不下（高成本），之前还奏效的总公司、分公司之间强制提货，拆东补西的模式在前端增长乏力的状况下也难以为继。
1.1 为何高库存①为了平衡生产节奏而不得不产生暂时不需要的库存：在调研过程中，我们发现为了后端生产节奏的平稳，特别是该公司还是计件制考核模式，所以后端生产不能停，在这种情况下就不得不生产一些销售暂时不要的产品；②批量带来的冗余库存和报废风险：因为该公司计划和采购都是汇报制造副总裁，所以降本是重要指标，无论生产批量还是采购批量均较大，甚至大于生产和采购提前期，对于A类产品或物料尚可，对于C类产品或物料就是灾难了；③ 淡季激进的囤货策略带来的冗余库存：由于产品有极强的季节特征，淡季必须为旺季囤货，在缺货压力下，计划总是采取激进策略，但是预测又不准，往往囤错或者囤多；④ 缺乏安全感而推高的库存：在滞库有罪，缺货杀头的畸形管理思想下，后端因为缺乏安全感而宁可推高库存。
1.2 不仅有真缺货，还有假缺货① 在快速交付和高交付率下引发的假缺货：公司没有明确交付率的约定，以至于缺货是由销售来认定的，所以永远在“缺货中”；② 缺业绩而引发的假缺货：还有一种最可怕的缺货是缺业绩，为了达成销售业绩而不是客户需求，后端经常不得不紧急生产、紧急调拨、紧急发货等；③ ATP（库存可用性检查）规则不当引发的假缺货：不仅仅销售的行为对“三高”有影响，ERP系统的ATP检查规则也来添乱，该公司的ATP检查只检查现货库存，不包括在途库存（在生产中），出现了没有现货就认为缺货的判定规则，而实际订单也没有要求立即交付，这也是一种假缺货；④ 重复上单下的假缺货：因为缺货造成的恐慌，销售或者经销商经常放大需求，或重复上单，又进一步放大了缺货率。
1.3 更多的是高库存和高缺货并存【后端（生产，采购，物流）】① 没有严格执行先进先出导致滞库和缺货并存：由于是冷冻食品，有着较为严格的先进先出规则，但是由于不同渠道对新鲜度要求不一致，在缺乏系统支持下，人工难以有效执行先进先出规则，就出现有货，但因为新鲜度不够而不能发货的现象；② 高库存引发新鲜度损失而出现有货缺货：在高库存下，如果严格执行先进先出，则又出现了“烂苹果现象”，新鲜的产品必须要被放到不新鲜再发出，不仅增加库存成本，还增加了新鲜度不够造成的缺货和报废风险，竟然库存越高，缺货越严重；③ 战略采购同样会引发滞库和缺货并存：由于缺乏高质量的中长期预测指导，战略采购基本靠采购经验预判，常常因战略预判失误而导致更加严重的滞库或者缺货，这是中长期资源规划体系缺失造成的后果；④ 为厘清责任而引发的滞库与缺货并存：比ATP检查更加厉害的是库存分渠道管理，该公司同样存在一个产品多渠道销售的现状，也面临渠道之间的资源争夺。后端为了厘清缺货或滞库责任，将库存按渠道切割，责任是清晰了，但是由于预测有偏差，经常出现同样的产品一个渠道滞库，而另一渠道又缺货的问题；【前端（销售，产品）】⑤ 发货节奏失衡将同时引发滞库和缺货：生产节奏可以强制平衡，但是发货节奏就无法强制平衡了。由于业绩压力，该公司销售同样有压货习惯，导致周维度发货节奏失衡。每月前两周库存爆仓，而后两周因为难以应对瞬时高峰而临时性缺货；⑥ 过度强调满载或齐套交付将同时引发滞库和缺货：由于是冷链发货，公司非常强调全品项发货和装载率，但是又不管控上单（客户订单提交）行为，在1000多种产品的压力下，后端很难在短时间内实现全品项交付，从而导致订单之间相互占单，看似库存很多，但又无法发货；⑦ 长尾产品失控同时引发滞库和缺货的并存：由于产品品类特别丰富，达到1000种之多，在这种情况下必然存在大量长尾产品，也就是需求量小而波动大的产品，但是后端的生产批量受成本限制又难以控制，以致此类产品经常面临缺货和滞库的两难困境；⑧ 因为产品降本引发滞库和缺货的并存：产品降本尽管对于单个产品而言是成本节约，但是降低了物料或者产品之间的通用性，使得预测难度加大，进而增加了业务的复杂度，其中显而易见的后果就是滞库与缺货并存，所以，降本也需要有系统性思维；⑨ 销售预测偏差同时引发滞库和缺货：这个问题暂且归入销售端，这也是产销失衡最大的“锅”。预测偏差的确对“三高”有影响，但是如果把所有问题都归为预测不准，而又因预测正好永远不会准而找到躺平借口，那就是企业惰性思维的体现；
1.4 高成本又是如何产生的① 高库存造成的成本：该公司作为冻品制造商，高库存不仅增加库存资金成本和报废风险，更增加了极高的冷库运营成本，甚至因为冷库资源有限，不得不在较远的地区租赁临时仓库，仓库的分散，发货品项的复杂，导致20%的货物的装车时间竟然要长达三天，同时分散的仓库分布还导致了物流成本的增加；② 高缺货造成的成本：该公司KA渠道销量占比接近50%，在KA商超严苛的交付条款下，缺货罚款每年上千万。另外，受缺货压力影响，不同渠道之间的抢货，在缺乏库存管控和路径规划下，产生大量无序调拨而增加不必要的物流成本；③ 不缺货的成本更可怕：该公司有一款畅销品，三年不缺货，但是在供应链项目优化过程中却出现了缺货。该产品原来尽管不缺货，但库存天数达到20多天，最后库存天数降至10天，而交付率则仅仅下降1%。对于一家产品相互替代性极强的企业，为了2%点的延迟交付，每年多付出了数千万的库存资金和数百万的运营成本，以及产品新鲜度代价，这次优化让公司看到了不缺货的成本；④ 高库存和高缺货快速切换下的成本：由于前后端对缺货的恐慌，前端放大需求，后端照单全收，缺货很快走到过剩。而这种一会缺货一会过剩所带来的节奏失衡产生的后端制造成本就更高，所谓的“打完左脸打右脸”。公司生产部门经常为加班造成的额外成本或者人员冗余无处安排而焦虑；公司采购部门经常为大量生鲜产品的紧急采购或者紧急退货而焦虑；公司物流部门经常为滞库或者缺货引发的反复调拨而焦虑，经常为冷库的临时租库和何时退库而焦虑；公司人力部门经常为因临时招人或突然辞退而付出的奖励或赔偿而焦虑；公司质量部门经常为紧急生产和采购所带来的质量问题而焦虑；公司设备和工艺部门经常为产能不够而临时采购、安装和调试设备而焦虑；年底财务更要为设备的利用率不足而焦虑，该公司甚至出现过从异地调拨设备来保障交付的壮举，但不幸的是，最后竟然发现高成本生产出来的产品又滞库了。
总结：不是我们不努力，而是我们不协同从上述案例中，我们是否体会到了高库存与高缺货其实是事物的一体两面，而高成本则是高库存和高缺货的副产品，“三高”好比难兄难弟，相伴相生。从最简单的逻辑而言，公司运营资金的总量是有限的，投入到库存中的资金也是有限的，所以，当总库存是一个基本不变的总数时，一旦某些产品高库存，必然使得另一些产品一定是低库存甚至可能是缺货，也就是所谓的库存结构失衡。而当公司的总库存变高却依然存在大量缺货时就更可怕，属于总量和结构双失衡。高缺货相比高库存还有所不同，高库存通常是真的高库存，但是高缺货在真缺货的同时经常还伴有假缺货。不仅失调，还真假难分，并且进一步助力推高库存。从上述案例中我们还可以看到，导致滞库或者缺货的绝不仅仅是后端的生产，采购，物流等部门，前端的销售，产品，甚至IT等部门的行为和策略都对“三高”做出了巨大贡献。比如，销售对于缺货的过度敏感；对发货节奏的完全失控；对于客户需求的过度解读；研发对产品的过度创新；对产品冗余度的过度压缩等都将引发更高的库存、更严重的缺货以及更高的成本。我们在战略层面经常坚持既要又要还要，但是现实中我们往往不得不面对既没（达成合理交付），又没（控制好库存），还没（降低总成本）的窘境。是我们各职能部门做得不够好吗？销售要求更快的交付、更高的交付率、更新鲜的产品提升客户满意度难道有错吗？产品部门开发出更多的新产品满足客户需求难道有错吗？生产部门为了降低生产成本按经济批量生产难道有错吗？采购部门按经济批量采购降低采购成本难道有错吗？物流部门要求提升装载率，齐套发货难道有错吗？部门间要求厘清责任有错吗？销售为达成业绩而努力有错吗？
都没有错！他们不是为了提升客户满意度，就是为了降低部门成本，这也是我们绩效考核的要求，谁在那个位置上都会这么做，到底谁错了呢？从部门视角看，谁都没有错，但是大家都不知道自己的这种努力对其他部门以及对于公司会带来什么影响，因为“无知”，所以“无畏”，因为“无畏”，所以“三高”。
— 摘自《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，赵玲著