在之前的文章《为何企业也会“三高”（高缺货、高库存和高成本）并存?》中，我们和大家分享了企业“三高”的症状和背后错综复杂的原因，找到病根不容易，对症下药更是难上加难。不同的企业眼里，对这些问题的理解是百花齐放，对应的解决方案也是百家争鸣，我们可以在不同的解决方案中感受到管理理念上的差异。有些企业喜欢变更组织架构来解决问题，有些企业更加信任绩效的力量，有些企业是系统软件的粉丝，相信能够用系统规范大家的行为，还有很多企业喜欢“流程”，认为这是解决问题的“本源”，当然更多企业喜欢“能人”，通过换“人”来解决问题。顾问公司也一样，也有方法论的偏好，善用锤子的，到处发现钉子，善于织布的，认为理顺流程是核心方案。所有的公司和人都有自身的认知局限或者独特的思维框架，唯一的方法就是多看多听，有意识突破自我限制。今天我们就是来晒晒各种“偏好”，目的是和大家一起突破“偏好”。
1. 运动派：
一切问题都是因为管理不到位运动派认为管理是万能药，其假设前提就是认为所有问题都是管理不到位造成的。就和我们经常看到的各种集中整治活动是一样的，成立一个专项管理办公室一样的临时组织，就某个问题做从重从快的集中处理，就这个问题本身而言见效非常快，领导们满意度也相当高，看起来似乎是一个快速解决问题的好方法。这种运动式管理在很多企业也非常普遍，交付差了就发起交付改善小组，库存高了开展降库存主题活动，质量出问题就开展质量专项整治，原料缺货频繁就每周召开追料主题会议。有的还成立一个临时的管理委员会，主要形式是组织各种会议，临时调整各种规则，对一切缺失的工作进行临时补位。尽管见效快，但这种运动式改善往往治标不治本，急功近利，甚至是拆东墙补西墙，核心矛盾很快会卷土重来。比如，当库存积压达到一定程度后，管理层还会下达仓库拒绝收货和采购停止下单等行政指令，严重影响仓库正常的收发货行为。对于喜欢运动式改善的企业，他们最大的短板就是认为这些问题都是暂时的，或者缺失责任心造成的，只要增加管理强度就能解决，有些管理层甚至很享受这种他一抓就灵一放就乱了的成就感，殊不知核心矛盾其实根本没有得到解决。
2. 系统派：
不是没想到，就是没做到试图通过系统来改善三高问题的企业往往有两个出发点，一是认为业务模式设计本身没有问题，主要是执行问题；二是认为所有的落地都需要系统支撑，只要通过系统进行标准化管理，就能改善执行问题，进而解决所有问题。此类企业的改善项目发起人往往是IT部门，而他们的关注点也更倾向于执行层系统的改善，包括执行层计划。比如，认为生产排产有问题，就上一个APS（高级排产系统）系统；预测不准，那自己开发一个预测收集系统；原料缺料，那就上一个SRM（供应商关系管理系统）系统，强化对供应商订单的管控和协同。当然也有企业会提出上一套计划系统，改善计划管理的精度和效率，相比前面几个，这类企业已经意识到问题的核心是出在了计划上，但他们不知道的是，由于计划本身的特殊性，计划系统的实施绝非简单，其挑战远超过让系统跑MRP（物料需求计划）。当你看完了赵老师新书《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，了解了供应链计划和产销协同的全貌后，你就会发现跑MRP，优化安全库存，优化生产排产是其中非常小的一个点，就算你全做对了，对整个供应链体系优化而言也是杯水车薪，在顶层设计缺失下，越做越错，因为方向不对的话，做再多也是南辕北辙。
不少公司都存在系统领先流程的现象，系统搞的热火朝天，但整个业务逻辑，流程，组织，绩效都还一片混乱。比如预测就是自下而上收集汇总出来的，但是由于偏差大，制造部门就可以自我打折；库存规则和归属权不清，预测和计划执行率没有统计，你不知道预测是否被承接；生产批量和优先级也没有规则，原料计划与成品就更没有联动；由于订单随意调整，订单交付率计算方式粗放；库存周转率就更不靠谱，甚至被操纵；因为业务流程不规范，主数据不能及时维护，业务数据不反映真实现状，最核心的MPS, MRP业务无法在系统中实现；还有高大上的预算控制功能，对于预算管理还不成熟的公司，贸然启用预算控制系统只会导致事后不停的修改预算指标，否则流程难以走下去，但频繁修改又使规则如同摆设。尽管如此，他们依然上了一堆系统，系统最终成为了一个沉重的包袱，与流程，甚至组织相互消耗。
尽管系统对于提升效率作用巨大，但是前提是与流程相匹配。当然一部分公司认为系统可以倒逼流程改善，但是这需要管理者更大的毅力和定力，大部分公司会因为改善效果达不到预期迁怒于系统。所以，只有对于那些流程已经较为成熟稳定的企业，使用系统才是有效的，系统只是现有体系的增效工具，而不应该承担体系变革的使命。因为在99%的情况下，系统是斗不过人的。某保健品制造企业在上了一堆系统后，最终认为系统并没有发挥应有的作用，甚至认为他们已经被系统绑架了，提出了“我们不能做系统的奴隶”这样的口号。和系统和解，需要业务先行。
3. 激励派：
一切问题都是意愿的问题绩效考核对人的行为影响是最大的，即使你是销售部门的，如果让你背上较高的利润指标或现金流指标，估计你马上就具备“总经理思维”了。所以，很多企业为考核而头疼，因为敏感度太高，成了上下斗智斗勇的主战场，以至于一些专家说某某企业是被绩效管死的。绩效是一个极为有效的管理手段，但不可否定的是，它也带来巨大的博弈成本，管理成本，而这还不是最大的成本，最大的成本是各部门可能会为了达成绩效，扭曲了市场的真实需求，掩盖了业务的真实状况，使企业失去了对业务的客观认知，绩效管理是一把名副其实的双刃剑。某家外资企业，由于总部要考核订单交付率，中国区就通过调整订单来达成指标，总部老外很认真，要求从系统里获取“真实订单交付率”，所以中国区只好直接改系统。最后，他们自己也陷入两难，职业经理人从理智上想保留真实数据，但情感上又要应对总部考核。更加典型的是库存周转率的计算，无论外企民企大家都有一套统计办法让财报满意。最后发现各个部门绩效都不错，就是公司业绩不好。所以数据可视化平台搭建现在成为了各大企业都很关注的事情，并且往往要被一把手直接控制，因为他需要真实的状况来进行判断与决策。
绩效不是执行出来的，是计划出来的。执行有影响，但不是主要原因，让执行者背上一堆指标是没有大的意义，但却给了他一个修改真实业务数据的动机，更多应该对其执行过程进行考核，而非对计划的结果进行负责。但对过程缺乏管理的企业，结果指标考核是其唯一的管控手段。绩效考核也无法解决整体的优化问题，比较极端的做法就是阿米巴模式，划小经营单位，人人为自己负责，人人都是总经理。这种模式的假设前提是人人好，就是大家好，更加普遍的模式是内部产销交易模式。即使激励有作用，也是针对特定行业或职能。成功学是最成功的激励理论，但是稍有思想的人都知道适合于管理简单事物，一般被应用在对基层人员的管理中，因为只要意愿到位就可以做好事情。对于复杂事物的管理，不是意愿就可以解决的，没有哪个研究所对员工使用成功学模式。所以，激励派的底层方法论是基于个体好，全局就好的简单管理场景，关于这一点我们将在后续文章中做深度探讨。
4. 组织派：
组织调整是解决业务问题的补丁。大部分情况下，“组织”往往不用来“解决”问题，而是“制造”问题。三权分立是一个最经典的组织框架，为了权利的安全，使用组织来进行相互制衡，并暴露问题。企业也一样，不仅财务和出纳不能兼容，采购与计划也不能兼容，实物管理与做账也不能兼容。从大的层面讲，计划功能与执行功能也不能兼容。所以，在公司具备一定规模后，能够为运营安全支付一些管理成本的时候，就需要在组织上进行制衡。但组织如果太复杂，大家又觉得效率低。所以对于大企业而言组织调整是比较复杂的事情，但对于中小企业而言“组织”好像可以用来“解决”一切问题。比如，由于供应商物料到了无法及时入库，采购与仓库经常扯皮，干脆将原料仓库归采购统一管理；如果成品因为入库领用等问题与生产扯皮，干脆将成品仓库与生产合并；如果产品设计不能满足客户需求，就把产品与销售放到一起。总之，把冲突的双方变成一家人，冲突也随之“解决”了。这种通过组织合并将问题解决的模式是非常短视的，本质上是掩盖问题。运动员和裁判员合二为一，无数个小问题被掩盖，就会造成整个体系的大漏洞，最终发生更严重的事故。
5. 交付派：
订单交付是最终结果也是改善的起点。这类企业认为企业的使命就是达成交付，交付就是最终的结果，所以要围绕订单交付进行改善。特别是华为的“铁三角”交付模式家喻户晓后，大家都在学习华为的交付模式。其实华为是项目型交付模式，订单交付过程周期很长，并且涉及施工安装等，其中需要决策和协同的点非常复杂。但是我们大部分制造企业是订单型交付，其交付过程就是短期内的订单履行过程。在这个订单执行过程中还剩余多少决策空间呢？你可以决策缺货时将货物优先给哪个客户，可以决策交付过程中的例外事件，但更多的事情其实已经无法改变了。而对于其他按项目交付或者按订单定制化生产的企业，可能订单履约过程中的优化空间还多一些，但对于大部分MTS（按库存生产）模式的企业，其订单履约过程中，可以优化的空间非常小。但是不管是何种类型，到了交付环节通常已经没有太多决策空间了，订单交付不了往往不是订单管理本身的问题。预测不准，生产欠产，物流甩货，客户信用等等往往是导致未能交付的根本原因。这些是订单部门所无法管控的。
— 摘自《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，赵玲著 ~未完待续~