简单而言，操作层次就是预测数据的直接编制层次，沟通层次则是用于与业务部门进行交流的层次，而展现层次则是预测被提交业务部门的最终呈现方式。比如，我们可以在月/产品类别/全国层次上编制了基准预测，人工判断预测或者使用统计模型预测，这个层次叫做操作层次。然后，你需要与销售区域总监进行沟通，这时你是否需要分解到月/产品类别/区域层次上？如果需要还可以分解到SKU/区域层次上。如果你需要和渠道经理进行沟通，是否需要分解到渠道层次上等等，你不能拿着全国数据和区域经理沟通吧。沟通完毕后你需要在他们的层次上进行调整，这个层次就是沟通层次，基于沟通角色的不同而不同。调整完成后，你是否需要将预测下发相关业务部门去驱动业务运作，你能将月/产品类别/全国的预测数据直接给制造部门吗？你起码要分解到月/产品/工厂，如果物流部门也需要你的数据，你就必须按周/产品/DC提供数据，这些层次叫做展现层次。
在之前发表的《为何需要全职的预测管理团队？》中我们和大家分享了如何建立需求预测管理职能，其中提到需求预测管理中的两个重要职能，责任者和支持者。也就是需求预测是一个独立职能，但是它的工作需要支持者的直接参与，形成一个永久性的虚拟团队，所以这是一个跨部门的流程性职能。现在要告诉大家需求预测管理中还存在一个第三者：需求预测的使用者（Forecasting Consumer）。
使用者有什么特别意义？哪个计划没有使用者？但是需求预测的使用者的影响力还不小！很多客户会问，为何建议我们做6个月预测？为何要分解到周？为何需要按SKU/DC做预测？为何要提供金额预测？这么多为什么不是那个咨询顾问可以回答的，“谁用预测，决定了预测的最终输出形式”。也就是需求预测的使用者决定了需求预测最终的展现层次，期间粒度和期间跨度等。预测不是自娱自乐的，如果很准，但没有业务部门使用，它不产生任何价值，没有一个公司的经营指标里有“预测准确性”，它是一个过程指标。所以，使用者是它的衣食父母。如果就是用于驱动日常生产计划和采购计划，你的确可以只做3个月，并且按SKU/工厂输出即可。如果要用于调整产能资源，那6个月按品类输出即可。如果分销中心需要基于预测制定配送计划，那你要按SKU/DC/周输出，因为DC的出货频率往往是周。如果市场部要使用，那SKU对他们意义不大，他们需要按品类/月/区域。如果财务要使用你的预测，那12个月的预测还真是必不可少，可能也不需要到SKU，但需要按产品线提供收入预测。如果公司未来要扩建生产线和分销中心，那24个月~36个月的长期预测是必须的。所以，接下来我们详细分享一下到底哪些部门需要使用需求预测，需要怎样的需求预测。
设计需求预测的展现层次
制造部门
制造部门的需求也许是唯一的刚性需求。为何这样说？因为制造部门需要响应时间去保障供应，这个响应时间就是生产提前期和原料提前期之和。当然如果订单交付也有提前期的话，那这是对制造部门最大的支持，他们可以缩短总的响应周期，而这个也是对需求预测部门的最大支持，因为他们可以缩短预测的冻结期。所以，如果你可以对其他部门的需求忽略，你也必须保证你的需求预测期间覆盖（制造提前期-订单提前期），你必须保证你的需求预测是在SKU/工厂/月（周）层次上的。这就是生产和采购部门对需求预测的最低要求。
销售部门
销售部门是销售目标达成的直接承担者，所有的信息都要围绕着如何达成销售目标这一主题。你是否可以告诉销售哪些产品在哪些区域还有市场潜力？你是否可以告诉销售目前可以在哪些地区或产品类别投入促销资源会效率更高？你是否可以告诉销售目前距离目标还有多大的差异？具体哪些产品或者区域差异较大？如果你还能告诉他们潜在原因是什么，那你的需求预测就是销售部门所需要的需求预测。销售部门由于目标压力大，基本活在当下，所以帮助他们达成季度目标是需求预测对销售的最大支持。另外，对于工业品公司，销售更加关注收入的达成，而不是数量，因为价格波动较大，所以将数量预测转化为收入和利润预测更加重要。
市场部门
市场部门是营销策略，新产品策略的制定者，也是促销策略的实施者。对于市场部而言，一个SKU/工厂层面的短期计划是没有太大意义的。市场部需要按产品，品牌，还需要按区域和季度了解产品销售预估，包括促销和新产品的销售预期。如果能够提供产品结构变化数据，渠道库存变化数据，终端门店预测数据等，则更有价值。同时还需要基于中期的预估制定新产品策略和调整渠道策略等。因此对于市场部而言，按市场维度的中长期需求预测，并揭示趋势和结构变化的分析才是真正有指导意义的。
财务部门
如果按需求预测对各业务部门的重要性进行排序，实际上财务部门应该位列第二位。财务整体计划都是收入需求预测驱动的，包括资金计划，利润计划，报废预提等。但是大部分公司的财务计划不是基于滚动的短中期需求预测来更新的，而是基于销售目标。因为业务部门的需求预测不仅准确度不高，主要跨度太短，而财务需要一个年度预估，它的监控视角是中长期的。因此如果我们的需求预测只有6个月，是无法满足财务需求的，而且财务还是以金额为计量单位的。因此，就要求需求预测不仅跨度要满一年，而且要以销售收入展示。
管理层
管理层的需求可能更加直接，就是目标的达成进度。比较市场化的公司会有一个年度目标，同时基于市场波动会按半年，季度，甚至月度更新这个目标，然后会衡量需求预测与每一版目标的差异，追溯差异变化，解释原因并寻找机会达成目标。当然，更多公司是以不变应万变，一个目标贯穿始终，这样的管理模式往往会走向政治性预测（Political Forecasting）的境地。
与关键供应商分享需求预测
很多公司口口声声喊着要与供应商协同，而真正的目的是转移库存风险。但是一些优秀的公司真正理解如何从行动上维护这种战略合作关系。他们将公司的预测与供应商分享，他们不惧怕供应商以此作为供货失衡的借口。甚至有公司直接为关键供应商做生产计划，不仅降低了供应商的管理风险，同时也缩短了自身的采购交期，一举两得。最有价值的协同是数据的分享，特别是预测这种前瞻性的分享，通过这种分享降低整个通路的风险而形成真正的产业生态链。霍尼韦尔，妮维雅等公司就是将预测与关键供应商进行分享，甚至帮助供应商编制生产计划。
【专业争鸣】个人，部门和公司利益的博弈！
Jenny 是某零售连锁公司的需求计划经理，她对这个问题也感到非常困惑，并持有不同看法。就其公司本身的管理体系和行业优势而言，他们是有能力为供应商提供全品项的需求预测的，但是他们现在并没有这样做，只是对于新产品和促销增量部分提供预测。从单纯的专业角度，她很愿意去推动这个利人利己的事情，并且她的预测一定比大部分供应商自身的预估更准。但是从现实利益而言，她不能做这件事情：
² 如果出现较大偏差，她的预测似乎给了供应商推卸责任的借口。
² 如果做这个事情，计划要增加很大的沟通工作量，而计划与供应商目前没有直接沟通渠道，话语权也很弱。
² 如果公司愿意推动这个事情而增加计划人手，对于计划而言，这个工作只是一个简单的执行事务，但是未来却给了不明事理的管理层一个借口，计划人员很多。
² 就算帮助供应商改善了绩效，那这个功劳估计也是在采购，因为节约的显性或隐性成本估计很难和计划直接挂钩。
总之，计划增加了工作量（人力成本），并要承担风险，但似乎最终渠道库存结构优化后的收益却与计划无关。这种个人，部门，公司，甚至供应商之间的利益博弈时时存在。Jenny想问计划同行，你愿意这么做吗？
总结
我们将这个“层次设计”作为一个独立的章节来阐述，足以说明这个部分的重要性。一个预测是否准确，也许这个选择所占的权重超过了统计预测或者其他技术。正确选择操作层次将让你的预测工作效率倍增，正确选择沟通层次将让你的预测工作信任倍增，正确选择展现层次将让你的预测工作价值倍增。预测的目的不是为了预测而预测，一个预测，不同的表现层次。不同层次的预测数据需要完全保持一致性。