这又是一个艺术问题。需求预测经理需要花费大量的时间与市场和销售部门进行线下沟通，分析异常数据背后可能的原因，并获取未来详细的促销计划信息，将定性的信息转换为定量的数据反应在历史数据和促销预测中。遗憾的是，在现实业务中大部分的公司是难以做到这一点的。当然，对于没有专业需求预测职能的公司而言，这些探讨完全毫无意义，对于建立了需求预测专业职能的公司，能够与市场和销售部门建立充分的信任和信息分享渠道也是相当有限，能够突破市场，销售部门的信息壁垒的主要是一批管理精益的外资公司。那我们来分享一下这些优秀的外资公司是如何打破这种部门壁垒的？这里要再重申一点，需求预测职能在中国大部分外资公司中，约占比60%-70%是汇报给供应链部门。因此这种沟通的有效性也是产销协同的一个重要标志。
正面案例：军民鱼水一家亲！
所有的信任与合作都是建立在共同利益的基础之上的，需求预测经理与销售和市场经理是否有共同利益呢？是否有共同的绩效指标，比如库存周转率指标，呆滞风险分担等，如果没有共同的指标，需求预测经理在要求获取促销信息，客户信息的同时，又能给销售和市场带来哪些好处呢？
你能够帮助他们减少缺货吗？
你能够帮助为促销计划提供建设性的建议吗？
你能够预警他们可能存在的呆滞库存风险吗？
你能够为可能的不确定性提供预案吗？
你能够为他们的销售方向提供建设性建议吗？
你能够为他们提供整体的销售趋势变化预警吗？
你能够尽所能帮助他们解决交付难题吗？
你能够为销售和市场总监提供最真实的促销评估吗？
你能够在他们遇到挫折的时候安慰他们吗？
你能够与销售和市场建立个人友谊吗？
如果你做到了，你将销售和市场成为真正的朋友！
H公司的需求预测团队做到了，他们在销售和市场那里找到了自己的价值！
途径之一：通过绩效指标强行绑定共同利益。
途径之二：帮助别人，成功自己！
需要强调是，这个沟通模式不仅仅是用于促销预测，而是用于与销售市场团队建立信任。
正能量 — 严格的信息分享规则和专业的促销支持主管
在某些消费品公司时我们被告知，市场或销售不能提前告知促销计划是因为担心计划被提前泄密而影响终端促销效果或者导致渠道购买行为的提前或者延后，或者说是商超不愿意提前确认促销计划等等。但是同样在一些外资为主导的消费品公司，他们从来没有这种说法，难道市场销售不会泄密而只有需求预测管理者会泄密？他们在促销计划管理上有严格的规则，必须提前三个月确认促销的详细计划，包括促销的品项和初步的销售量预估，但是销售量预估将随着时间而有所调整。其实这还是管理能力的区别：反应式管理和预防式管理。另外，在这些需求预测管理机制比较完善的公司，往往在供应链下面还独立设置全职的促销支持主管，专门对接市场和销售，支持促销计划的落实和实施。而大部分公司连全职的需求预测管理人员都没有，更不用说在供应链端还有全职的促销支持者了。
负面案例：不是我不告诉你，其实我也不知道！
销售或者市场不愿意提前分享促销计划的原因还各有不同。一种情况是他们自己也不知道何时要促销，如何促销。往往当他们发现月末或季末无法达成指标时，仓促间突然发起一个促销冲指标。所以，不是不为，是不能也。
如果判断出来是这种情况（往往发生在消费品公司），反而需要需求预测基于全面判断，及时警示销售和市场，甚至基于目前的目标达成进度和前期的促销效果为他们的促销提供详细的建议，比如应该促销哪些产品，区域，采用哪种方式更有效，促销时间长度等等。一个优秀的需求预测经理，不仅仅预测需求，而且要引导需求，帮助销售达成经营绩效！
在市场和销售部门只销不管的，或者市场和销售人员变动较大的消费品公司，如果正好还设置了专业的需求预测人员时，往往需求预测对促销有更多的主导权或影响力，这种现象在较大的外资消费品公司中是不可能的。
你不告诉我，我做得很差。我做得差，你越不信任我，我做得更差！
当然，还有一种情况是销售和市场知道客户变化或促销信息（往往发生在工业品公司），但是不愿意为需求预测提供准确的信息，主要出于对需求预测的不信任。而他们越不提供有效信息，需求预测质量就越差，导致缺货，紧急发运，紧急采购，紧急生产和高库存频繁出现。而因为这些情况的出现，招致销售和市场更多的诟病和不信任。周而复始，二者陷入恶性循环。个人认为，虽然两个都有问题，那更多的责任往往在需求预测端，你也许做了很好的预测，但是你没有很好地销售你的预测，或者说没有成功地销售你自己。因为预测永远是不准的，这不能够成为一个不信任的理由，你要让销售和市场理解你的预测方法，假设前提，相信你的判断力！计划人员的一种重要能力就是影响别人！同时也需要管理层主动打破这种循环，如果你不信任需求预测，那你来做这个预测和协调供货！
市场，销售和需求预测管理部门的人员周转率将决定着你的话语权！市场销售人员变动大，而计划人员比较稳定，则计划人员将有更大的话语权，也可以将需求预测职能的平衡和引导作用发挥得更加到位。