如何应对产能过剩环境下的供应链管理挑战
危机也是机会，如果我们能够比同行坚持更久，效率更高，我们就将在这次危机中胜出而获得更多的市场机会。经济寒冬来临之日，正是公司管理强身之时，公司必须从外延式增长转向内生式增长。如果我们在增长期没有练就扎实的内功，那衰退期我们就别无选择。下面与大家分享销售衰退期间供应链管理所面临的挑战和应对措施。这个部分的内容似乎超出了本书的主题，但于对于公司供应链管理有一定现实意义。
调整绩效目标，防止错误牵引
首先要重新平衡有效生产和生产效率
曾经做了一次调研，了解公司是如何考核生产效率的，结果发现外资公司考核生产效率的比例相当低，他们更加关注生产计划的达成率，而在民企中生产效率反而是比较受关注的目标，因为计划与执行往往难以分离，所以生产效率成为关键目标。那生产效率（包括设备和人员效率）是谁决定的？是生产车间的主任吗？有影响但不是主要因素。是生产计划吗？如果公司有一个独立的生产计划部门，他们对生产效率的影响当然远大于生产车间管理者。但是生产计划也不是决定因素，对生产效率起到决定性作用的是公司的中长期计划。因此，当公司需要考核生产效率时，生产部门往往会提前生产，大批量生产，或者无订单生产，提升了效率却导致库存高企，供需失衡。这种矛盾在计件制管理模式下更加突出，因为生产工人还会选择性生产，而不是基于订单生产，从而进一步导致库存结构失衡。当然在产能饱和时期，矛盾会被掩盖，但是一旦产能过剩，这种对生产效率的考核往往会进一步加剧产销矛盾。因此，调整绩效考核的方向是非常重要的，强调有效生产，计划达成，而非生产效率。
其次要平衡准时交付和快速交付
一般公司都认为交付越快越好，其实快速交付给公司所带来的成本和给客户所带来的价值往往因行业而不同。有家化工制造商只有2天的生产周期，由于对数千产品追求现货交付，导致21天的成品库存，而如果客户可以接受2天的交付周期，则成品库存将降低80%以上。有家汽配公司告诉我们，他们发现他们的德国大客户更愿意和交付预期可靠的公司做生意，20天就是20天，不需要一会7天，一会30天，可靠比快速更加重要。特别是在产能过剩时期，一些公司因为内部考核交付周期而导致制造部门交付更加快速，而客户却要求准时，结果大量库存积压仓库。所以，既要了解“快”对客户的价值，也要了解“快”对自己的成本，找到最佳的平衡点，确保最高的资源利用率。