有人认为S&OP就是产销运作计划，有人认为S&OP就是需求计划，有人认为S&OP就是几个会议，有人认为S&OP就是绩效评估，有人认为S&OP就是一个信息系统，有人认为S&OP就是改变文化。S&OP在不同人的眼中呈现出了不同的景象。这是一个非常有趣的问题，这三个英文字母的确给大家带来了困惑。
S&OP不是产销运作计划，但产销运作计划是实施基础
产销运作计划就是指我们日常的需求计划（也称为预测），生产计划，补货计划以及原料计划等。S&OP如果就等于日常的产销运作计划的话，那也不必再造出一个新名词。所有S&OP绝对不是日常的计划管理流程，请不要将产销计划的操作程序当成S&OP流程。
S&OP不是需求计划，但需求计划是其最重要的驱动力
S&OP当然不是需求计划，需求计划是S&OP有效性的基石，是S&OP的输入，但绝不等于S&OP。为何有这个感觉？因为大部分企业在实施S&OP流程的时候，才发现他们还缺失一个S&OP的一个重要元素—需求计划管理。所以，必须先大张旗鼓地补上这个管理体系。这就让大家误以为需求计划就是S&OP的全部了。
S&OP不是5个会议，线下的沟通比线上更重要
这是又一个很普遍的误解，因为S&OP的一种重要表现形式之一就是会议，而且还有很多会议，最多每月达到5个，一个月内开完都成为负担。其实很少有企业开5个会议，基本按决策效率进行适当合并。承载会议的是对应的一堆EXCEL和PPT模板，目前还没有特别靠谱的所谓S&OP系统。不同的会议不同时间，主题，一系列的决策议题，不同的主持人员，参会人员，列席人员等等，把大家搞得晕头转向。最后得出一个结论，S&OP就是一连串的会议，所以会议模板成了其最终的重要交付了，难道几百上千万去买一套模板吗？去实施过的企业拷贝一套就完了。比如产品评估会议，不是只专注于如何设计模板，而是首先要问问产品决策的流程，总部和分部各承担哪些职责，新产品上市谁决策，老产品退市谁决策，这个会议是应该在总部层面还是到分部层面召开。应该说会议是S&OP的表现形式，它的本意不是为了开会，而是为了决策，模板也不是用来装门面的，而是帮助引导决策的。在线上会议之前，线下沟通特别重要。如果说会议，也是决策会议，不是一言堂的汇报会议。是否愿意“前瞻性决策”是“人”起决定因素，不是“模板”，也不是“会议”。
S&OP不是绩效评估，而是为了解释偏差的原因
大家发现因为S&OP，似乎多了很多的绩效指标，绩效偏差定义等，所以感觉就是一个绩效评估体系。S&OP的运作的确需要量化的绩效进行支撑，但是不是为了衡量绩效，而是为了挖掘数字下的根本原因。所以，S&OP会对各种绩效做偏差管理，来揭示显著差异，推动原因的分析和改进。
S&OP不是来改变文化，但文化对它影响甚大
文化对S&OP的影响非常巨大，S&OP是一个标准的西式管理文化下的产物，比如绩效的偏差管理和原因挖掘，如果没有宽松，鼓励争鸣的民主氛围，这种批评与自我批评是难以展开的，这种寄望于通过会议进行决策的理想是无法实现的。所以，倡导等级观念，缺乏建设性对话习惯的东方文化与S&OP有着天然的冲突，中式管理企业必须谨慎选择。
S&OP不是产销运作计划，但产销运作计划是实施基础
当大家发现这个S&OP有点不落地，所谓的不落地就是没有短期内让企业发生可见的变化，比如它直接增加收入，直接降低成本等，这个时候就希望让它通过系统落地。所谓的系统就马上想到计划系统，但是S&OP还真和系统最没有关系。如果说有关系是指S&OP的运行基础–产销计划管理体系可以有系统支撑。S&OP的本意就是希望业务领先系统，不是系统领导业务。所以，可以在技术方面为流程运作提供支撑，但系统绝对是一个实现的辅助手段而已。
S&OP到底是啥？逼着你洞见未来！
S&OP是凌驾于日常运作之上的，形而上的管理优化流程，没有它企业一样活着，有了它就活得更好，更长久。因为在实际运作业务之上，所以很多人难以理解。
S&OP是一个跨职能的，以计划为核心的，以长期和全局利益为上的，支持中高层人员的一种决策流程，或者决策的方法论。通过S&OP流程打通产品，需求，供应和财务职能边界，引导管理层做出正确的决策，特别是要求关注未来，而不是现在。防火而不是救火。救火是产销计划的事情。因此，如果企业没有3个月以上的需求计划，是没有必要运作这个流程的。如果不是为了防火，是没有必要按月去走规定的议题。
S&OP还有一个作用就是在引导决策的过程中，统一大家的管理语言，管理认知，比如对于某种促销行为，大家有一个统一的预期标准。而不是市场认为会翻番，而供应链认为最多增加10%的销额。S&OP试图通过一个周而复始的流程来始终保持对未来的可见性，不要坏消息，也不要好消息，一切在预期内，No Surprise，这是S&OP最终的追求。S&OP也是为职业经理人提供决策平台，培养决策能力的一个流程，而这个决策是面向未来！前提当然是企业希望将决策权移交职业经理人团队。
说到这里有没有感觉S&OP有点反人性？
不仅是销售总监，其实很多职业总经理也活在当下，更不要说其他人了。要求大家去看未来，在应对当下都捉襟见肘的情况下，压力是非常大的，所以公司的一把手绝对要亲力亲为，以身作则推动这种前瞻性的管理模式，也是因为它与人性做斗争，所以才搞出了一套方法论去逼迫大家看未来，也逼迫公司的管理层在管理手段上需要兼顾现在和未来。
最后要提一下何为周产销协同？
周产销协同与S&OP是两个层次的协同，前者与后者相反，其目的是专门“解决问题本身”的，不是为了“预防问题”。周产销没有完全固定的议题，有啥问题谈啥问题。它的最高境界就是通过“规则”’解决问题，不是“人”。周产销的另一个职责是将问题根源反馈到S&OP这个防火流程中，因为周产销的主要参与者都是主管级人员，而S&OP的参与者是更高层次管理者，有着更多的资源去彻底解决问题根源—防火。所以，大家不要将周产销这个运作层面的产销和S&OP这个公司级商业计划优化层面的产销（其实远不止产和销两方协同）混在一起。那些说我们S&OP是每周一次的，以所谓缩短产销周期，加快后端反应为骄傲的公司都是完全不理解S&OP这个形而上流程的价值，不知何为“真正”解决问题。
职位，能力以及其他的限制，一个公司有“远见”的人是非常少的，有“洞见”的人就更少，而S&OP试图让“中高层管理者”都有“远见”，甚至“洞见”是非常理想的管理模式，在实践中将遭遇极大的挑战，所以，企业必须理解其最终的目的是什么。不是为了S&OP而S&OP，管理的最终目的是希望各职能以企业最优绩效或者最高利益进行协同作战，所以如何协同才是本质，而其他都是管理手段，包括S&OP这个西式的管理方法。