大家似乎对上周关于最高管理者行为模式对S&OP影响的说法很有共鸣，说明大家也很希望最高管理者能改变行为，那真是最高管理者的问题吗？
请大家不要忘了笔者这里谈到的S&OP是一个特定模式的S&OP，上周论点成立的假设前提是：最好的产销协同必须通过某种特定方式才能实现。
现在，我们需要反过来质疑自己的这个假设，是这个特定模式的产销协同有问题，还真是我们的最高管理者行为阻碍了最高效产销协同的实现？
具有上述特质的管理者都是最优秀最成功的企业家，他们的行为范式也影响了企业文化，看上去似乎与所谓主流的 S&OP管理理念有些冲突。那你难道真梦想去改变这些中国最优秀企业家的行为和思想？在这些企业就永远不能有最高效的产销协同？你真的认为这是企业家们的问题？你不认为我们所谓的最佳产销协同方法论有问题吗？
我们是来提升产销协同，不是来改变人的行为和思维为目的的，更不是来改变成功企业家的行为和思维，也不是为了刻意践行某种优秀方法论，不是为了“秀”你的方法论有多么高大上，本末千万不能倒置。如果非要企业家变成一个模式，拥有同一种特质后才能实施最好的产销协同，那这个协同就要等到世界大同的那一刻了。所以，即使管理者的某些行为可能不利于“协同”发生，比如家长制作风，但是如果你有更有说服力的武器在手，比如数据，业务逻辑和场景模拟，管理者一定会改变“行为”，因为他比你一定更有“Owner Ship”。
所以，将“S&OP=最好也是唯一的产销协同方法论”本身就是一个伪命题。OW S&OP的立意极高，管理理念非常完美，让大家去做那个谁也不愿意做的“扁鹊大哥”。但是大家不要被惯性和权威思维所约束，“防火式”S&OP实现路径却绝不是只有“5环图”，特别是随着管理技术的发展，环境的变化，这种倚重文化，组织行为，成本极高的管理方法论起码在中国本土存在着巨大的改善空间。一个需要改变“人”的行为和思维模式后才能推行的“方法论”本身就是一个不成熟或者不科学的“方法论”。因为，无人能够在短时间内去改变一个“人”的行为和思维模式，即使改变你的孩子和父母也做不到，更何况去改变你的老板和客户。动则要求别人改变行为和思维模式的建议本身就是自身思维模式的缺陷。
供应链职业经理人不会比“最高管理者”有更大的格局，有更高的智慧。如果“最高管理者”的行为没有支持到你的改善期望，而说他没有供应链管理思维，那一定是你自己井底之蛙，只看到供应链而已。
产销协同不是“自古华山一条路”，每个企业都有其独有的文化特质，尊重个性化的管理文化，突破管理定式思维，更多借助有质量的数据，经得起考验的业务逻辑和专业精神去推动产销信任的建立才是最务实的选择。