导语
真正的提前期其实是两家公司综合实力在整个市场环境博弈的平衡点。
案例
曾经服务于一家世界500强客户A公司，为其做供应商管理体系的搭建，梳理和优化。A公司作为整个产业链的核心企业，95%的供应商可以说根本就不用管，他们为了和A公司做生意，对其人员和需求的态度可以用马首是瞻和趋之若鹜来形容。但是就有这么一家供应商B，不管是在交期和价格上都在整个供应商管理的scorecard永远处于红色警报的状态。而且A公司内部与之接洽的研发部门，工程师和项目管理人员对其也颇有微词。有的人认为是采购管控不力，简单地说就是采购不给力，不作为。采购也很冤枉，愁眉苦脸地对我说，对于供应商B的恶形恶状，不但对于公司领导层是早请示晚汇报，而且数次通过正式渠道发出严正交涉，但最终都是无果。也有的较公正的内部人士认为并非采购部门的问题而是整个团队中的各个部门各自为政，并非铁板一块，被聪明的供应商B巧妙利用，各个击破。比如，知道你急着出货，就暂时掩盖一些小问题，当最后时刻到来的时候，一下子暴露出来，逼迫你不得不接受，特许放行。当然随后总是会说，会有达成一致的改善计划，但是时间一长，每个人都忘到了脑后，事情也就不了了之了。
我也百思不得其解，非常好奇竟然有这样的牛气冲天的供应商。直到有机会对A公司的领导层进行访谈并参观了这家所谓的战略合作伙伴供应商B。掩盖在水面下的冰山才算露出一点端倪。原来这家供应商B是和A公司的这块业务部门C从小到大共同成长起来的。与其说有了感情，不如说10多年的合作在很多合作细节已经形成了路径依赖，不是说摆脱就能摆脱的。虽然A公司在全球的体量比B大很多但是对于业务C，只占B公司5%的销售份额。A需要的是B的先进设计和研发能力以及不少原创的知识产权，同样B也需要A在整个大中华区的市场，两者互相依赖，互有诉求。而且双方都是职业经理人制度，高层都会在岗位上做2-3年的时间不等，没人愿意拿自己的乌纱帽和职业生涯做赌注来推动着眼于长远的但是收效慢，风险高的变革。各自想的都是平平稳稳，实现稳步的（缓慢的）增长，以此为跳板，在各自的公司牟取一个更高的职位。
说到这里，聪明的你可能已经体会到，为什么作为公司的一线采购，生产，计划，研发人员的你和供应商争得面红耳赤，就差撸起袖子加油吵的时候，老板们还能云淡风轻，谈笑风生，推杯换盏，觥筹交错。核心利益不在此。你所承担的交期，价格，质量等等只是表面现象，这个只不过是一个幻觉。是有一个你所不知道的容错范围的，只要在这个容错范围之内，核心利益没有被侵蚀，这些表面的KPI是不会有根本性改善的。如果A公司不再需要B公司的设计和研发或者A公司有一个备用供应商D和供应商B一样能干，那么提前期会从现在的X向0无限趋近，而且实际的每次交付异常稳定。反之亦然，如果供应商B不再需要你的市场，A公司就等着提前期无限延长吧。
然而故事并没有就此结束，凭借A+B这种强强联手的模式，2010-2015年期间，A公司在大中华地区的市场份额高居第一，但是2015年之后颓势初现，在各个渠道的份额节节败退。当我去年回访这家公司的时候，他们的领导层虽然对目前的状况也忧心忡忡但是好歹也算有战略层面的解决方案了，就是深化和B公司的战略合作，共同面对越来越严峻的挑战。听完之后，我不禁想起了，当诺基亚现任CEO约玛·奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时最后说的一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。说完几十名诺基亚高管不禁落泪。这是一个极其悲凉的画面，你认为你在做对的事情，但是做着做着就把自己做死了。
一个人终极的革命是革自己的命。当你觉得无法与时俱进的时候，最好的方式就是退出让贤，就好像比尔盖茨那样。当你仍然认为你行，甚至还坚持自己过去成功的一套，虽然勇气可嘉，但是不得不说这是拿自己和整个公司以及生态链上的伙伴在赌博。
– 未完待续 –