【K公司供应链总经理：S&OP项目做到现在，能够有这些成效，也是非常不容易的。目前东北也有一些很不错的产销协调的成效，他们并没有做S&OP，看看是否可以进行参考和借鉴，为今后一年的支持提供帮助。】
从东北的案例中我们可以看到需求计划的重要性，也可以看到激励性绩效带来的推动。但是需求计划改善只是S&OP体系中的一环，而如何将做好需求计划，东北模式可以借鉴，但我们更应该打开视野，借鉴一些行业的最佳范式，不是仅仅做好，而且要以最低的成本持久做好，甚至在没有奖励的情况下，也能做好！
【K公司供应链总监：同时顾问提出的自上而下预测的理念，也为我们打开了新的管理视角。自上而下与自下而上结合起来才可能纵览全局得出最优解。】
【K公司项目总监：目前我们后端的产能是富余的，那么前端的预测就很重要，预测不准，就带来了很多后端的问题。今后如何能够更好的掌握终端数据，就成为了掌握S&OP的核心。目前华南已经开始实验，通过先进的预测方法与预测工具，可能可以大大的减少今后需求预测所需的人员。】
【K公司订单中心：认为顾问老师的方法非常科学，并有很好的量化分析习惯，只是欠缺产品和市场积累，与K公司经验结合起来一定会有帮助。同时希望有一个预测工具提供基准预测，他们在其基础之上进行调整，将更加有效。】
【K公司区域行销TM：认为顾问老师的工作表比较复杂，K公司使用有一定难度，希望开发成一个数据库的小工具，提高应用效率。另外提出要考虑经销商积分奖励补货部分。】
一、为何要设立专职的需求计划主管？– 因为这是一个计划工作，不是销售的主营业务！
我们已经说过，这个需求计划职能的建立是我们此次项目的最大成果之一。大家可能不知道，你们有着20%利润率的同行只有25个SKU，却有5个专职需求计划主管，并将预测准确性提升到90%。你可能不清楚1%的预测准确性对后端意味着什么？你也可能不清楚市场波动如果在前端被吸收可以大大降低后端的成本。你可能不了解预测是一个计划职能，不是销售职能，你难道不认为销售是感性的，是冲锋陷阵的战士，不是纵览全局的军师吗？如果员工还不了解，那我们的管理层应该鼓励大家去改变，践行我们的创新理念，不能将任何改变都认为是对过去的否定，因为环境变了。你不改变，你的同行在改变。当你在质疑供应链为何要参与预测时，同行的供应链同仁们不仅管理预测，还在帮助改善经销商的订单交付率和渠道库存了。
二、 为何要衡量预测偏差率，特别是系统偏差？
【K公司供应链总监： 顾问团队给我们带来的改变是明显的，预测偏差率的计算规则更加客观体现了预测对业务的影响。揭示了我们预测的方向给整个交付带来的影响。】
【K公司分公司经理：认为方向性偏差分析很有启发，并要求对大偏差进行深入挖掘，具体到SKU。希望顾问到深圳指导， 并且希望将顾问的方法与现有模式进行融合，而不是做两套预测。】
在项目结案汇报时，多位领导提出了项目预设的目标是什么。S&OP项目和其他供应链项目一样，如果说量化指标，以结果而言就是订单满足率的提升，库存水平和慢动库存的下降。以过程而言，主要是预测偏差的减少。但有趣的是，我们公司从不衡量订单满足率，生怕顾问带来压力。而作为乙方的顾问团队，却又担心亏欠了K公司，而吵着闹着要求衡量。同时，我们公司之前预测偏差或者准确性的衡量方法不直观，无法直接量化改善效果。所以我们从衡量顾问绩效以及提升预测准确性评估价值角度，也参考了行业最佳实践，引入了MAPE和BIAS，这两个评估指标在总部供应链的指导下，在K公司得到了顺利推行，给大家带来了全新的业务视角，并将最终直接影响大家的预测倾向，使得公司有限资源发挥最大的综效。
三、为何要开这个需求计划会议？– 从管理结果到管理过程！从经验导向到数据导向！
这是目前极度困扰华南的问题，大家不明白为何需要一个专职的需求计划主管，更不明白为何要开这个需求计划会议？既然多了一个需求计划主管，那你来预测，我们PK一下。如果未来要实施需求计划系统，那系统来和我PK一下。大家认为所有新增资源或新模式是来和原有团队或模式PK的。不了解所有新增资源是帮助大家做好预测的，不是来PK的，更不是来证明现有模式是错误的。大家对于需求计划会议这个用于分享需求计划过程，揭示潜在风险和机会，融合各方建议的形式更难以理解。给我一个数字就可以，何必历史、未来地来回兜圈子！如同工厂厂长所说“我们习惯于只要结果，不要过程，只要数字，不要原因。我们没有一种过程决策和数据决策的管理理念。”而S&OP就是这样一种以过程和根本原因为导向的决策方法论，所以大家难以接受。为何要告诉我如何“抓鱼”？你直接去抓一条“鱼”给我看看！