导 语
现在反贪风行，权力成为了罪恶的根源。不过这些反贪风暴对我们这些所谓供应链管理人而言，只是茶余饭后的谈资。但是，最近接触了几家处于变革中的企业，发现这个权力问题无处不在，对管理而言虽然不至于产生腐败，但也对管理变革带来了负面效应。
补货计划领域中的一次权力更迭
沟通一下公司的预测问题，认为由来已久的、愈演愈盛的缺货和压库并存的根源之一是预测不准，分公司与总公司之间通过拆东墙补西墙似的强制提货方式已无法持续了。
公司也为此做了很多的努力，比如前任供应链总监曾经将之前的分公司要货计划改成总仓主动补货计划。也就是原来单一依赖分公司的要货计划，发现分公司的计划能力较差或参差不齐而导致库存配置不当。现在要求分公司只要及时分享所有出货数据，由总公司的需求计划部门基于终端出货数据来编制各分公司的预测和补货计划，自下而上的要货改为自上而下的补货。
应该讲这是一个非常正确的方向，也是分公司计划压力的释放，但这样的改变却不受分公司的欢迎，因为你剥夺了分公司的计划权力，它不能够想要啥就要啥。因此，在执行中分公司就消极应对，甚至放大问题，反馈一些负面声音。最后在前任供应链总监离职后，总部新成立的需求计划部门也重新回到销售运营部门，不再是一个独立的职能部门，补货计划再回到原来的要货计划模式，权力重回分公司。
对于这种调整，公司的解释是“分公司权责对等，你要货你负责”。听起来也有道理，好比“谁主张，谁举证”一样。但这样的折腾后，问题依然在那里。因为，不是谁想负责谁就能负责，负责也要有这个能力。
那问题如何解决呢？应该回到原来的轨道上，继续推行自上而下的补货计划，而不能因为权力惯性而随意终止。这种权力实际上没有太多个人利益在里面，而是一种路径依赖。
笔者认为，在建立了基于终端预测的自上而下的补货计划体系后，与自下而上的要货计划进行结合，并同时建立平衡销售收入与库存水平的双向绩效体系。分公司的主要任务是销售，而预测和计划是另一种专业能力，好销售不一定能做出好的销售预测。
补货计划领域中的一次权力更迭
另一个权力惯性的故事发生在一家公司的生产领域。公司没有集成的计划体系，采购计划与生产计划完全不能协同，生产计划还被分成周生产计划和车间日排产计划，而真正落地的生产计划，也就是车间日排产计划由生产线主管负责。
当公司宣布要成立独立的供应链计划部门，要将车间日排产汇报线归属到新的计划部门时，权力的惯性再次出现，车间主管很难接受这个改变。车间排产工作其实对于一家采购计划和生产计划完全脱节的公司而言是一件耗神之事，所有计划基本是反应式，最多排1-2天，物料基本靠催，不齐套导致库存堆积如山，同时客户还缺货。但就是在这样一种场景下，车间主管依然奋不顾身要保护这种权力，不愿意透明化规范化排产规则，仅仅因为对生产线工人的一种权力惯性。
当“计划”被从“执行”中分离出来时，无论这种“计划”是一种“权力”还是“压力”，大家都很不习惯，其实有时失去的不是“权力”而是“压力”，但“惯性”让大家模糊了这种分辨力。但对于一家希望健康运营的公司而言，不能因为这种“惯性”而失去变革的勇气。