渠道进销存管理系统不是每个品牌商都能够推动得了的。但是订单管理系统推行一般而言是没有太大难度的，无非是提供了另一种上单的模式。
事情真是这么简单吗？和进销存系统一样，我们实施这个订单管理系统的价值又是啥？就是为了提高订单录入的体验？替代原来通过QQ，微信，电话，传真，系统等方式来收集订单的混乱模式吗？
在升级订单管理的手段之前，先梳理一下订单管理本身。
1、获取客户的真实信息
我们一直在高喊以客户为中心。订单是客户表达利益诉求的重要方式之一，但是大部分企业根本不知道自己获取的是否是客户的真实诉求。在所获取的信息不是真实的情况下，所有建立在以订单为基础上的管理行为就没有任何意义。比如订单交付率，比如订单节奏，比如订单交期，批量，保质期要求等。
如何才能获取真实客户信息？考核方式非常重要，不恰当的考核将引导大家扭曲真实信息。
2、规范订单的上单行为
获取客户真实的信息不是目的，是手段。目的是要引导和规范客户的上单行为。
为何要管理这个上单行为？提前5天下单和提前2天下单的区别是什么？在第四周集中上单和均衡上单的区别是什么？按一定频次上单和随时上单的区别是什么？承诺1/3保质期和1/2保质期的区别是什么？其实是将交易风险在客户和公司之间进行划分。最终目的是将总风险成本降低，不是你多我少。那如何降低总风险成本实现双赢，这个过程称为“订单交付策略”管理，是一个高层次的策略管理。这里不详细展开。
需要说明的是，订单交付策略是订单管理的一个重要部分，是需要在订单管理过程中得到体现，并不断优化的。
3、实现订单承诺的互动
在收到订单，并对订单合规性进行了检查确认之后，我们就进入了一个不可回避的痛苦环节了。这个环节就是可用量检查ATP（Available to Promise）。系统顾问都了解这个事情，这个APT水非常深，什么叫有货？不是有现货才是有货，客户要求5天后交付，没有现货你来得及生产也是有货啊。是很多公司粗糙处理ATP，只检查现货，一旦出现远期订单，干脆不录入。
所以还有一个CTP（Capability to Promise）来处理没有现货如何做可用性检查的逻辑，没现货我有能力啊！这个能力就是计划能力，你需要在系统中跑MPS/MRP。这又回到了死循环，因为大部分企业没有在系统中跑MPS/MRP。
如果没有这个互动，整个订单系统又是一个单向的数据收集器，并没有为客户提供最有价值的反馈服务—订单交付承诺。当然，很多公司使用人工方式进行交付确认。
4、承接物流信息的互动
当然，最容易受到企业重视的既不是订单交付策略，也不是订单承诺规则，而是物流信息的分享。大家第一时间就想到的是如何让客户借助订单管理系统了解订单的物流信息。这个也重要，但是却是里面价值最低的环节。所以，在实施订单管理系统之前，你需要先完成以下工作
1）订单交付策略规划
如何去规范上单行为？为何提前期是5天不是2天？为何保质期承诺是1/3不是1/4，为何不同客户有差异？探究背后的业务逻辑时让你一下走到了一个未曾到过的高度。这个已经不是一个部门所能决定的。这是一个多部门合作，将客户期望，公司能力和战略进行自然融合的复杂过程。那如何将这个交付规则通过系统去执行呢？
2）供应网络和优先级规划
如何承诺订单何时交付？这么多产品，仓库，工厂和销售区域。深入探究后，你又突然发现要先进行供应网络规划。将这些产品，仓库，工厂和销售区域进行组合。这是规划，必须有量化的规则。但是在实际执行时，仅仅有规划的组合策略去支持还不行。还要有优先级设定。应对异常情况，这个优先级也是需要量化。这么复杂的规则已经超越了技术层面，走到一个高层次的供应能力规划层面。那让订单管理系统还是ERP系统去承接这个复杂运算呢？订单交付是前端需求与后端供应，交锋的战场，但胜负不在它。订单的交付与订单本身的处理没有太大关系。订单的交付的好坏是管理客户需求的能力，组织内部资源的能力，以及对二者进行匹配的能力的综合体现。很多公司立项改善订单交付率，但是眼睛却只盯着订单，专注于如何优化分货规则等。而真正的方向是向上推动整个计划体系的改善，不是如何分货，而是如何有货。
所以，订单部门需要一个强势的主管。将问题真实暴露并推动上游计划体系和交付规则的优化。而不是将订单部门变为负能量的垃圾桶。