前言：托尔斯泰说过“所有幸福的家庭都一样,不幸的家庭各有各的不幸”，但是套到企业这里，就好像反过来了“所有不幸的企业都是一样的，但是幸福的企业却各有各的幸福”。
凡是来咨询的企业都有一个同样的不幸“高缺货和高库存并存”，其实还是高生产成本的问题，但是由于不知道何为正常的生产成本，所以无法衡量，而缺货和库存都是物理可见。
纵观全国，尽管所谓的国际知名企业在倡导某种最佳实践，某种最佳文化，但是列示成功企业时，你发现他们管理模式和文化完全不一样，但从商业角度看都很成功，无论是否有所谓供应链管理思想，无论是否是家长制文化。
总之，幸福的样子都不同。所以，我们来谈谈整齐划一“不幸”。不幸的物理表现都一样“高缺货和高库存并存”，但是企业对此的觉醒或者自我诊断层次却不一样。
1、请帮助我们优化库存
一类企业直奔结果，高缺货和高库存，不就是库存设置不合理吗？那解决库存问题不就完了？所以，反复向我们强调，这是一个“库存”问题，你们只要帮助我们设计一下库存计算公式，甚至有的企业更加具体，只要设计一个完美的“安全库存计算公式”。库存算准了，不就解决了嘛。太对了，无可辩驳！
2、请帮助我们优化供应链计划
第二类企业认为库存是“果”，不是“因“，这”因“主要是计划问题。所以提出优化供应链计划体系，包括需求计划，供应计划，甚至订单等执行体系。这类企业相比第一类企业往前看了一步，看到库存背后的”计划“。库存不是自己堆上来的？是计划与执行的结果。执行问题在第二类企业应该已经解决了，但是在第一类企业中，估计执行与计划是混在一起的，生产计划生产管，采购计划采购管，调拨计划物流管，反正最后就是”库存“这个结果不好，因为他们只和你谈“库存”。
3、请帮助我们优化产销协同
第三类企业的立项标题就不一样。他们认为这个“高缺货和高库存“的根源是产销协同，也就是他们并不认为仅仅是计划或者供应链的问题，还有销售市场的问题，是一个公司体系级的问题。他们的认知比第二类企业又进了一步，这不是仅仅一个部门的问题，而是整个公司资源整合优化的问题，是需要前后端一起联动来解决的，要改变的不仅仅是计划体系，更要改变销售，市场，甚至客户的行为。
4、提倡用第一性原理思考法解决问题
问题是完全一样的，但是大家想到的解决方法或者思考层次是不一样的。对于第一类企业，他们认为这个问题很简单，但是我就是算得不够准确，算法上要优化而已。第二类企业透过库存看到了库存的本质—计划，但是他们认为计划优化是后端业务部门的事情，他们不想，也不敢麻烦销售前端，他们想自己问题自己解决。第三类企业认为这是一个涉及前后端协同的体系优化问题，他们认为销售端的参与和支持非常重要。对于第三类企业而言，要走到产销协同的基础就是一个整合优化的供应链计划体系（第二类企业的期望），计划体系是本，是产销协同的必要条件。
面对同一种问题表象，解决的方式却是不同，从第一类企业到第三类企业，其差异在于是否探究了问题的本源，也就是很多外企所强调的Root Cause, 发掘根本原因。这些企业强调高层要致力于推动根本性问题的解决，而不是去掩盖拖延问题。这也称为“第一性原理思考”。再举一例子来强化下“第一性原理思考法”
1）如何能够快速高效地解决插单问题
一家公司希望就其系统应用提供一些建议，比如他们经常插单，但是操作很繁琐，要先将后面的订单删除，录入插单后再补上删除后的订单，他们想了解如何快速便捷地进行插单。作为一个前SAP顾问，可以从技术角度提供解决方案，但是这是正确的方向吗？让你们插单更加方便，以后多插单？还是鼓励你去了解为什么有这么多插单？是否每个订单都允许插单？是需求变动问题？是计划排产问题？是订单规则问题？是发货节奏问题？还是执行问题？如果你的解决方案只是解决插单效率，那就是鼓励多插单，也就是你不在乎成本，只要能解决问题即可。不过还是要恭喜这家公司“他们还可以插单”，很多企业有没法插单的苦，没有设备产能，没有人力产能，或者没有物料。因为他们中长期规划的偏差达到无法支持及时插单了。所以，如果你的月度计划准确，你在月颗粒度没有严重的过剩和短缺，你就剩下解决“优先级”问题，比如插单，那你已经是跨入了供应链管理的第一梯队了。即使你还有条件插单，但如果你更关注为何插单而不是如何插单，那你又往前走了一步。你已经体验了何为第一性原理。
2）认为日常排产是最需要迫切解决的问题
此类公司非常重视日常的生产计划，也就是最多未来2周的生产计划，他们绞尽脑汁地思考如何排准未来三天的计划，即可以执行，又保证不缺货或者库存可控。他们拿着EXCEL表反复琢磨，或者盯着日库存紧急启动或者刹车。他们没有一个月度的，覆盖完整淡旺季的，跨工厂的主生产计划体系，或者说靠经验很粗糙地排一个未来三个月的计划。他们认为当下最重要，谈下个月，下下个月有用吗？需求都会变化。由于月度计划不准，所以执行时不是设备产能不够，就是人力不够或者原料不够。因为这些能力的准备都是需要三个月的预测，如果变化太大，制造部门无法应对。当然，大部分情况下他们以执行的代价（紧急加班，紧急采购，紧急调拨）解决这个问题，也掩盖了计划的混乱，一举两得。只是，一旦执行不配合，矛盾就立即爆发，所以此类公司特别强调计划必须归生产管理，最好采购也归生产管理，这样计划和执行配合得更好，所谓的月度主生产计划也没有必要了。
最后的结果是，部门绩效都很好，生产计划执行率100%，采购计划执行率100%，就是公司绩效不好。
如果你具备第一性原理思考习惯，你就会推理，为何短期生产计划执行率低，是你的产能规划偏差大。
为何短期生产计划偏差大，因为是你的需求计划偏差大。
为何产能和需求计划都偏差大？因为公司缺乏一个聚焦中长期的主生产计划。
为何没有这个主生产计划？因为公司的组织架构不能支撑这个职能。
为何没有这个整合规划职能？因为公司的管理理念聚焦在短期和执行层面。
为何公司不关注中长期和计划？因为销售持续增长。
为何现在不行了？因为…….
打破路径依赖，挑战思维定势，解决问题的答案在问题的上一层，甚至上两层！