引言
从终极目标而言，供应链计划管理有三大核心使命，第一是资源布局计划（也称为供应网络计划），第二是资源配置计划（也称为主计划），第三资源使用计划（也称为执行计划），如表所示。而我们最熟悉的短期生产排产，采购计划，补货调拨计划等属于资源使用计划。下表把三个层级的计划从定位，使命，优化频率，技术实现路径以及管理现状等5个视角做了深入的阐述和对比。
表 集成供应链计划的三大终极使命
上表也把计划从时间维度分为了长期，中期和短期，至于期间多长是长期或者中期和短期，与每个企业的资源准备提前期密切相关，不可机械理解。从行业普遍实践而言，划分的界限应该是PTF(Planning Time Fence)计划展望期，一个重要的参考标准可以理解为，一旦计划在这个期间内改变，那么就会有相应的环节付出明显的代价。我们通常也定义3个月内为短期计划，3个月以上为中长期，至于长到1年还是2年，也是基于每个企业的资源建设时间，但一般6个月是至少的，可以更好地将淡旺季的影响也纳入其中。
尽管我们认为中长期资源计划（资源布局计划，资源配置计划）很重要，但在很多企业并没有得到足够的重视，他们甚至没有中长期计划的管理体系，或者认为中长期计划是不落地的。持这种观点的主要原因有三个：首先是平时看到的问题不是缺货就是库存太高，所以，直接联想到的原因就是排产和库存有问题（具象思维）。如果不能直接影响每天具体的排产和库存触发机制，那么就是不重要、不落地的。其次是因为对中长期计划没有感觉，因为他们没有中长期计划管理机制，资源规划都是管理者依靠自己的经验在不知不觉中进行决策了，并且因为是管理层决策，决策失误也不会受到挑战。比如，突然发现某类产品持续缺货，发现是设备能力不够，就立即申请增加某个设备，发现是人员不足，则立即启动有奖招聘，发现某个新产品无法批量生产，则立马成立攻关小组，加速所有各环节试生产，甚至进行跨工厂的设备紧急调拨。总之，一旦出现资源问题，都在管理者的英明决断下直接解决了，当然这个决策主要依托于决策者的经验，并不一定科学，甚至有可能是拆东墙补西墙。这种模式下，管理者对中长期资源计划没有系统性的感受。最后一个原因就是环境因素，在增长的大环境掩护下，生产什么都卖得掉，规划当然不重要。但是供需关系一旦反转，或者出现较大波动。比如，这次疫情影响导致的关键资源的短缺或过剩迅速让大家都理解了中长期计划的价值所在，但是大家似乎对产能的过剩比较麻木，其实这也是中长期计划的失误导致的。
我们要再次强调，之所以将这三个层级的计划命名为：资源布局计划，资源配置计划和资源使用计划，就是让大家从本质上理解不同层级计划的业务价值。工厂生产排产，采购到货计划等等远远不是计划的核心价值，解决短期计划问题的答案在中长期计划。