今天分享本系列的最后一个主题，供应链管理的策略设计，这也是顶层设计中最复杂的一个环节。大家都喜欢谈战略，但我们认为只有公司层面的竞争策略才可以称得上战略，其余都是支撑其竞争战略实现的承接策略组合，包括供应链管理策略。供应链管理策略覆盖了所有执行部门的策略，是一个产销研三方联动的策略组合，称之为产销策略更加容易理解。供应链管理策略也是顶层设计之一。我们可以先通过几个案例来理解这个相对抽象的策略规划的价值所在。
产销策略设计案例分享
1、案例一：产品策略与产能策略不协同导致C类产品大量滞库
某饮料制造商发现C类产品经常出现大量的滞库，细究原因，原来和董事长的经营理念有关系。董事长要求满足人民群众的各种需求，提出了全系列全规格的产品策略。落实到产品设计上就产品线非常长，各种口味具备，产品规格也很多，因此就出现了大量的长尾产品。从经营理念来看，这是必然结果。但是同时董事长又有另一个偏好，就是喜欢购买先进的高速生产线。结果由于这些高速生产线的生产批量过大，而饮料的保鲜期又较短，因此经常出现大量的滞库产品。这个就是市场策略，产品策略与产能策略的不匹配所导致的。如果要有效支持全系列产品策略，就必须匹配不同生产批量的设备，而不能在设备产能的规划上采取一刀切策略。
2、案例二：前后端都无法承接的产品策略
某速冻食品制造商的愿景是“消灭”全国人民的厨房，让大家可以不用复杂的加工就可以享用各种美食。因为是要消灭全国人民的厨房，所以相应的就要满足全国人民的需求，因此就研发了上千款美食，从产品策略来看的确是承接了公司的战略目标。但在研发了上千款美食之后，又该如何让全国人民都能了解到并购买到这些美食呢？一是广告，二是渠道。先不说有限的广告资源如何投放这么多产品，销售渠道也同样难以承接。商超的铺面是有限的，如何让每个产品都有足够的上架展示机会就是一个挑战。但即使1000个产品都有上架机会，全国人民也要经受选择困难症的挑战。同时，后端制造体系又该如何应对上千种产品的生产与物料采购呢？况且这还是冷冻食品，需要通过冷链运输，可以想象生产和物流的压力。即使全国人民真有这样广阔的个性化需求，也要有能力去应对管理复杂度的挑战，也就是对供应链管理能力的挑战。
3、案例三：前后端都置若罔闻的产品策略
某保健品制造头部企业有着非常完善的产品管理体系，市场部对所有产品有着非常清晰而简洁的市场定位，比如主导性，扩展型，补充型。但是当问到销售是如何执行这些策略时，销售的回答是，我们就是基于市场的实际情况来看的，哪款好卖就卖哪款，补充型定位的产品可能在实际业务中就是主力产品。再去问后端是如何承接市场策略时，后端回答我们对所有产品一视同仁，不会因为市场定位不同而差异化对待。所以，如果仅仅关注高大上的所谓市场和产品策略，而忽略了前后端策略的协同以及各种场景下的承接，这样的策略设计也是无法落地的。
4、案例四：执行层如何承接公司的战略调整
某食品制造企业长期居于行业收入排行榜的首位，自身也非常在乎这个江湖地位。但是，当有一天发现净利润率过低，只有1.5%的时候，不得不将长期收入导向的策略调整为利润导向，并要求产品部承接这个策略，那执行层又该如何承接这个调整呢？在这种策略下，公司在进行供应资源统筹规划时，应该首先满足的不再是销量大、低利润甚至负利润的产品，而是应该向高利润产品倾斜。但是执行层又该如何承接这样的要求呢？如果仅仅只是调整了产品策略，没有对各执行部门原本的策略导向进行协同，那么就可能出现：对于一个低利润产品，背负利润指标的产品经理要求进行生产和发货控制，但是以收入导向为主的销售却依旧还是下了很多的订单，而生产部门出于生产成本考虑也依旧坚持生产低利润产品。那又怎么可能实现利润导向的整体协同呢？这种博弈事件在企业每天都在发生。
产销策略设计解读
从上述的案例中我们是否已经感受到了何为供应链策略设计，不仅仅是后端策略，还包括前端策略，因为供应链策略规划的目的就要全局寻优。所谓的供应链策略设计就是以产品策略为核心对前端的销售策略和后端供应策略进行匹配和优化。产品策略，销售策略和供应策略本身都是各职能部门设计的，供应链管理部门的职责就是协调这些策略使其更加匹配，整体运作效率更高，也就是通过改变其他部门的策略变量来获得更好的整体绩效表现，同时使整体的运营方向更加符合公司战略诉求。供应链计划管理部门就是一个整体供应链管理策略的统筹者和优化者。从这里也看出来，供应链计划管理部门的定位和领导力是非常重要的，不仅要有这个权力，更要有这个能力和影响力。接下来我们再来深入梳理一下，我们到底有哪些策略可以被设计或优化，如下图。
产销策略示例图
1、中间的产品策略
（1）面向市场的产品策略
这里我们更多从供应链管理的视角来谈产品策略，而对于供应链管理影响较大的产品策略包括产品的定位，产品的复杂度，产品的替代性和产品的迭代策略等。其中产品定位直接影响了销售交付策略的设计，产品的复杂度直接影响了后端制造策略的设计，产品的替代性直接影响了后端库存策略的设计，产品的迭代策略直接影响了后端采购策略的设计。产品策略甚至还需要考虑需求的波动性，以及不同产品生命周期下的差异化。所以，在产品策略设计时必须考虑后端如何承接，能否实现前后端的协同，最终实现产品所承载的战略和财务目标。
（2）面向制造的延迟策略
大部分情况下，产品设计更多考虑客户和市场的诉求，但是好的产品策略不能仅仅只考虑前端市场，还要考虑后端的生产，甚至运输过程。由于产品的迭代更加快速，品种也更多，给后端运营造成极大的压力。而延迟策略则是延迟产品差异化的极佳手段，将原本发生在供应商端的差异化延迟到生产端，将发生在生产端的差异化延迟到发货端。这种策略的实施需要技术与管理的结合，在保证产品质量的前提下，将差异化尽可能向客户端推迟。但是，现实中很多企业为了局部降本不惜增加差异化，压缩产品冗余度。因此，没有全局视角，你是无法做到真正的降本。产品策略在整个策略设计中起到承上启下的作用，上承公司的战略，下启前端销售策略和后端制造策略，起到策略设计指挥棒的作用。
2、前端的销售策略
销售策略必须承接产品策略，并同时实现和后端供应策略的联动。销售策略包括产品组合策略，产品价格策略，需求策略，订单交付策略，节奏策略和促销策略等。产品组合策略就是不同渠道售卖产品组合的限制，产品价格策略体现了不同产品的定位，对整体销售和后端的供应都有较强的牵引效果。需求策略是指哪些产品鼓励高预测，哪些鼓励低预测。节奏策略是指公司对整体的出货节奏是否有要求，或者哪些产品的出货节奏必须平稳。促销策略是指不同产品是否有不同的促销力度和提前期的规划，比如，对于人力加工为主的产品是否有更严格的促销强度限制等。
（1）订单交付策略
订单交付策略是销售策略中最复杂的一种策略规划，包括了最重要的价格策略，批量策略，退货策略，异常处理策略，以及交付率和提前期等重要约定。大部分公司往往只关注订单执行过程的管理，而忽略前期交付规则的制定，认为订单的交付就是越快越好，交付率越高越好。前面已经阐述过，交付质量和交付成本是需要进行平衡的，并且不同客户，产品也是需要差异化的。包括价格策略的差异化，交付策略的差异化，重点客户是否需要给与资源倾斜，小客户的紧急订单是否需要予以处理，资源紧缺情况下是否有分配优先级。这些都是我们在进行订单交付策略设计时需要考虑的内容。另外，交付策略和其他策略还不一样，其他策略我们都可以自己公司内部决定是否执行，但交付策略不仅需要销售的配合，更需要客户的配合。销售和客户是否愿意执行这个对他们而言其实是一种约束规则，所以，交付策略设计必须是一种双赢的设计，这样才能说服销售和客户去一起履行这个交付策略。
（2）交付节奏策略
客户订单的交付节奏对后端影响比较大，特别是对生产均衡性要求较高，物流成本占比较高，或者是产品需要冷链运输的企业。大家对于节奏的影响都深有体会，不仅仅是预测做准，还要节奏均衡。很多公司已经将节奏纳入了考核的范围。
（3）需求预测策略
尽管大家都希望预测越准越好，但是预测永远是不会100%准的，并且基于产品的属性，交付要求和后端的供应约束一些企业往往会把一些产品定义为高预测产品，鼓励高预测，而一些产品因为波动大，通用性差，则为低预测产品，必须接受适度的缺货。
（4）促销策略
促销尽管是销售的决策范围，但是一些企业还是对促销做了框架性的规则，比如推出选品池，不是所有产品都支持促销，另外基于产品的供应能力和应对突发变化的灵活性，可以对不同的产品定义不同的促销等级，并且基于供应能力随时调整，以确保后端可以承接前端的促销计划，也确保前端促销计划的执行率和促销费用的最大化利用。
（5）产品组合策略
产品组合策略也是被大部分企业无视，所谓的产品组合策略就是规定产品和区域或者渠道的组合，也就是销售不能够随意售卖产品。但是大部分产品其区域或者渠道特性并非十分显著，从生意角度可以相互串场，因此，销售一般比较抵触这种规定，而导致很多公司无法落地真正的产品组合策略。但是这种组合管理对后端却是影响重大，如果失控，会造成没有必要的滞库或者缺货。
3、后端的供应策略
供应策略比销售类策略还要多，因为后端的供应网络本身就是非常复杂的，行业不一样也有所差异，在此我们也不一一例举，而选择其中的通用性策略和大家做概要分享。
（1）产能和资产策略
哪些产品偏好自动化生产，哪些产品偏好人工为主。哪些产品支持高度自动化和大批量生产，哪些产品需要支持切换灵活。哪些产品库存持有成本高，产能需要适当冗余，哪些产品库存持有风险低，而生产成本高，需要确保产能利用率等等。公司整体策略是重资产还是轻资产，或者哪类产品自有产能为主，哪类产品外包为主，外包的底线产能是否有限制。
（2）物流策略
物流策略主要体现在供应网络规划，如果轻资产则是租赁为主，但是设置一级网络还是多级网络，租赁是以流量租赁还是固定库容租赁，补货策略是多频次小批量，还是大批量补货，是否有齐套交付要求等。运输是追求更高的满载率还是倾向快速发货，都需要与前端的策略进行协同设计。
（3）采购策略
采购策略是希望长期合作还是短期交易？是追求更短的交期还是更低的价格，更高的交付率还是更稳定的交付率。批量和成本之间如何平衡，质量和灵活性之间如何平衡。这也与产品策略，库存策略设计等密切相关。
（4）库存策略
库存策略是大家最关注的策略，也是惯性思维最强的环节，所以需要做重点澄清。库存策略在整个供应链策略中也是最后定义的策略，因为库存就是用于填补供需策略之间空隙的。首先需要从更高的层级，比如产品策略、交付策略、渠道策略、供应策略先去进行联动平衡，当出现无法平衡的空隙需要库存填补时，再沉到具体的产品类别（ABCXYZ）进行详细的库存策略设计。如果需要库存，库存是更多在成品端，还是原料端，如果成品端，哪些产品成品库存为主，哪些产品原料库存为主？哪些产品量大而需求稳定，是公司利润的主要贡献者，那我们就要提供高交付，哪些产品量小、波动大，可能就更多以生产吸收波动，同时降低服务水平避免库存风险等等。如果有多级分仓的企业，还需要基于仓库层级进行策略差异化设计。
有些产品在分仓之间波动都很大，集中供应更能降低风险，有些产品相对平稳，则可以分仓为主，为客户提供更快的交付。如果有齐套交付要求，则分仓设置需要控制。如果有新鲜度要求的，则成品库存必须控制，而已以生产冗余度吸收波动。对于季节性很强的产品，则库存的设置就不能一刀切，淡旺季需要定义不同的库存标准。
这些都是最重要的方向性的规划。一旦方向性策略设计完成，才落到具体的库存计算上。但在现实中，在很多企业的眼里，安全库存就是天，省去前面无数多的步骤，直接跳入安全库存公式计算之中。库存管理同样需要全局思维和抽象思维，库存策略是供应链管理策略中的沧海一粟，安全库存又是库存策略中的极小一部分，所以，过度关注安全库存是一种舍本逐末的行为，独立设计库存策略更是一个伪命题。
纵向战略落地和横向策略协同
前面阐述了这么多策略，接下来就要谈谈策略的设计原则，这是一个很大的话题，也就是公司战略如何落地。从大的原则而言，首先公司需要有清晰战略，而不是模糊的远景，然后要落地到产品设计上，再通过产品策略驱动前后端的销售策略和供应策略。但是，现实是很多公司都有远景，清晰的战略比较少。所以，对于大部分企业，各个部门只能各自沿着绩效考核指标所指引的方向奋勇前进，所谓的战略，策略更多停留在PPT中。下面我们从日常执行的视角来梳理下战略和策略落地的基本步骤和核心环节，特别是理解供应链计划体系在承接战略到落地执行中的定位。
1、承接战略的其实不是执行
大部分公司都非常重视两头，战略和执行。大家认为只要战略清晰，执行有力就一定能搞定。但是，战略不会直接落到日常排产和库存管理上面的。很多公司认为自己执行力很强，但是如果你的战略和执行是脱节的，执行力很强反而是问题。战略经常在有了结果之后被用来讲故事的，大家逆向推理的能力非常强，采用归因法总能找到战略和执行的链接关系，但是正向推演战略到执行的过程却是一个巨大挑战。战略到执行的距离到底有多远呢？
企业就是一个动态复杂的系统，一个系统中不仅有要素，还有连接关系，同时，要素之间相互作用产生了信息回路，这种回路又分为增强回路（正向）和调节回路（反向），但是这个信息回路不是调整之后马上显现，它有一个重要特征就是延迟反馈。对于企业这样一个复杂系统而言，要素不仅涉及后端的生产，采购，物流，还包括前端的产品和销售，同时它还要向上承接目标和战略，向下考虑各种约束和限制，而供应链管理组织就是管理连接关系，并负责监控信息回路，形成闭环。选择供应链管理模式就是认为这些连接关系是需要被主动管理的，也就是在战略和执行，在产品，销售到供应之间有一张错综复杂的关系网络，集成供应链计划体系就是用来管理这张关系网的。让我们通过下图厘清战略是如何通过三条路径实现落地的，并理解集成供应链计划体系在其中所发挥的重要作用。
图 公司战略从承接到落地的路径
（1）策略规划引领，助力战略落地
第一条路线是产销策略联动规划，这个也是供应链计划管理部门的职责，并且这些策略需要中长期资源计划去承接，首先要落实在资源布局和配置计划中。比如，产品之间的优先级策略，产品新鲜度策略，产品与工厂之间的匹配策略，库存策略，还包括各种约束条件等。最后借助执行计划传递到执行体系实现最终落地。
（2）需求计划承接，助力战略落地
第二条承接路线是需求计划，需求计划必须通过财务计划基于量化原则承接公司的战略，同时需求计划还要同步承接公司的产销策略，这些策略也需要体现在需求计划的规划中，并最终也是借助中长期资源计划去落地到执行层面。比如某类产品的销售占比要求，负利润产品的销量占比要求，某个渠道的销量占比要求，甚至产品的交付率要求（高预测或低预测）都需要需求计划承接后传递到中长期计划后，再借助执行计划进行落地。
（3）绩效指标牵引，助力战略落地
第三条承接和落地路线就是绩效评估，通过绩效考核来牵引和推动战略落地，这基本是大部分企业的唯一落地路径，过程不管，只要结果。比如，公司认为某类产品是战略产品，那单品KPI就占较高权重。公司鼓励创新，那新产品收入占比也可以单独考核，公司重视产品新鲜度，那库存不仅仅是考核总量，还要考核新鲜度。这些指标通过集成供应链计划管理体系中的监控平台进行落地。尽管供应链的监控平台的主要目的不是为了考核，而是对计划的执行进行全面评估，形成整个系统的闭环，但是它也同时可以支撑考核体系。
从这个过程中，我们可以看到集成供应链计划管理体系是整个公司协同的中枢，包括横向的供需平衡和纵向的战略落地，而中长期资源计划又是整个集成供应链计划管理体系的中枢，基于需求，策略，各种约束下匹配前后端的资源，提前去除资源瓶颈。短期执行计划是在中长期资源计划给定资源限制下，基于订单，库存等实际需求驱动编制的资源使用计划。因此，从战略到执行，当中有财务目标，有策略规划，有需求计划，有中长期资源计划，有短期执行计划，有绩效牵引，还有闭环监控。整个供应链计划体系就是其中的中流砥柱。一个公司如果没有一个完善的集成供应链计划管理体系，其战略是难以被真正承接和落地的。
2、协同是策略规划最重要的原则
上面我们和大家分享了战略落地的三条路线，其中第一条就是通过策略的联动规划来落地。大家可能听说过战略悖论，如果你去了解成功和失败的公司，你会发现他们的战略完全是相同的。比如，都主张专注，一根针捅破天，或者都主张多元经营，不能一棵树吊死，但是有的失败有的成功。你会发现每个战略都非常正确，所以，我们想谈谈比战略更加重要的一个原则：协同。玩过TFC供应链沙盘游戏的同行们，会发现一个现象，在整个游戏过程，各个业务模块都有不同的策略选项，最后取得胜利的小组的选择也不是完全相同的，甚至选择了相反的策略。但是，成功的小组都有一个共同的特点：他们各业务模块的策略方向都基本保持一致。销售端选择激进策略的，承诺客户更新鲜的产品，后端要同步匹配更快的生产频次，而不是以库存满足，采购也需要支撑更高的物料可用性。如果前端销售选择保守策略的，则后端也必须控制各项成本，生产切换频次要控制，适当增加库存。我们发现只要协同就可以盈利，但是盈利的多少则不仅取决于策略的匹配度，影响更大的是方向的正确性，但是协同就可以盈利。
协同是策略规划中最关键的原则，或者说最基本的原则。策略本身设计而言是比较复杂的工作，对经验和逻辑有着极高要求，所谓的千场千链就是将不同策略组合应用到不同的场景中，构建差异化高绩效的运营模式。如果你对这个策略协同还感觉比较抽象，那TFC供应链沙盘模拟游戏会让你对策略规划有具象化的沉浸式体验。
【调研分享】
2022年4月通过对200+泛制造企业调研发现，整体而言，产销策略的联动比例不高，如调研所示，只有23%企业完成整体产销策略联动并落地，大多数企业还是停留在流程层面协同。计划的定位直接影响了产销策略的联动规划，调研发现计划部门定位越高，产销策略联动和落地比例明显高于其他企业。对于没有独立完善的计划体系或者计划是三级部门的企业极少规划产销策略，更谈不上落地。产销策略联动，本来就是一个撬动整体企业优化资源优化配置的行为，主计划是协同中枢，策略就是协同的灵魂。
图 供应链管理策略规划与计划部门定位的关系
供应链管理策略组合变量形成万场万链
前一篇文章我们分享了供应链管理模式，所谓的模式就是计划编制逻辑选项的组合，基于初步选项做一个排列组合，竟然发现供应链管理模式超过了3千多种，暗合了千场千链的说法。而供应链管理策略则更多是一种在模式基础上对业务逻辑的进一步量化和落地。比如，对某类产品，预测模式选择了自上而下，但是预测策略选择了高预测，并且定义了BIAS的允差范围。如果我们再在模式基础上叠加策略的组合，你可能发现这个组合可能将超过万，可能真是万场万链。这就是供应链管理的复杂所在，就每一个要素部门自身的复杂度是有限的，但是一旦多个业务联动起来，其链接关系的组合就好比一个万花筒，不仅纷繁复杂，同时还千变万化。作为一个企业如何去选择，是完全被动盲选，还是主动管控优选，这就是有供应链管理与无供应链管理的绝大区别。