前 言
我们已经对S&OP的概念《S&OP是流程，不是计划》、价值《S&OP是星辰大海，不是白菜萝卜》等做了深度的阐述，特别强调了其与供应链计划管理的区别和关系。供应链计划是产销协同的物质基础，S&OP是产销协同的上层建筑。我们在前面也阐述了S&OP的十大价值，可以想象这是一座多么辉煌的上层建筑。但是有趣的是，一些公司的确认同这是座豪华宫殿，愿意耗资数千万邀请国际知名咨询公司，甚至体系的创造者来亲自打造，工期长，投入大。而另一些公司却认为看过几个样板房之后自己也能搞定。为何会有这样的认知差异呢？因为大部分人看到的都是S&OP的形，而形是容易模仿的。下面我们来看看S&OP这座辉煌的宫殿是如何搭建的，以及运行这座宫殿会遇到哪些挑战。由于笔者并非S&OP体系的创立者，而这个体系又争议颇多，为了尊重原设计者的理念和体系框架，我们选择了一家秉承S&OP体系创立者理念和思想的优秀外企的真实S&OP实践案例来作为研讨的对象，避免拷贝走样，把路带歪。
一、S&OP组织的设计
S&OP不仅本身是一个流程，其组织也是一种流程型组织，或者说虚拟组织，只有一小部分公司设置了专职的S&OP负责人，大部分公司没有设置专职的S&OP负责人。我们认为，对于多工厂，多区域，产销关系比较复杂的企业一般需要专职人员去管理和优化整个流程，所以有S&OP经理，S&OP总监这样的抬头，给予不同的抬头也就是给与这个流程不同的话语权和影响力。如果是兼职管理，一般也归属供应链总监比较多。这个虚拟的S&OP组织按业界实践，共分五种角色，如下图。-Business Leader（业务负责人）：这个角色是业务上的管理者，一般都是高层担任，整体负责。-Meeting Owner（会议负责人）：这个角色是按会议类型来确定的，比如需求计划经理可能就是需求计划会议的Owner。-Mandator Attendee（必须参会人员）：这个角色是指必须参会者，比如销售总监对于需求计划会议就必须参加。-Optional Attendee（会议列席人员）：这个角色是指列席参会者，比如产品总监对于需求计划会议就是非必须参加者，但可列席旁听。-Meeting Facilitator（会议推动者）：这个角色最重要，也最难，是会议推动和秩序的维持者。
S&OP流程中的组织架构示例
S&OP仪式感特别强，所有人员必须高配，因为是一个决策型会议。你需要从目前的团队中寻找合适人选，规定哪些必须参加，哪些可选参加，最难找的是最后一个角色，会议的推动者。正如我们前面所说的，这个人必须能控制会议过程。在很多企业中，高层管理团队很难接受一堆清规戒律，喜欢开无轨电车，想到哪儿，就说到哪儿，所以需要有人来控制，帮领导踩刹车。这个角色需要做到成功扫兴而又能自保。
二、S&OP会议体系的设计
组织搭建完成后就需要搭建最核心的会议流程，先基于最佳实践来看看标准的S&OP有多少个会议，每个会议的目的是什么，然后大家再想想如何设计适合自己的会议架构，如下图。
S&OP流程中的会议架构示例
1、产品计划评估会议：产品会议是最有特色的地方，大家习惯认为平衡就是产销平衡，其实是研产销三方平衡，并且很多情况下产品复杂度对企业运营效率的影响已经超过了预测不准的影响。产品会议的目的就是管控产品的复杂度，包括产品组合优化，新产品的上市和老产品退市评估和跟进，产品品类维度的库存评估以及市场趋势和政策变化评估等。
2、需求计划评估会议：该会议主要是对需求做评估，很多公司省略这个会议，因为没有专业的需求计划职能，不知道要如何开这个会，因为预测总是不准的。但这个会议是最不可或缺的，需要对各类产品，渠道预测编制的假设前提，机会，风险做深入的评估，包括对编制方法论的不断检讨，优化。这个会议还需要对促销预测和新产品预测进行评估。
3、供应计划评估会议：这个会议是大家最熟悉的配方，我们一直在试图用一个强大的供应体系去满足一堆不靠谱的预测。不管是否有S&OP，这个供应评估会议是大家最有经验的，但是有一点不同的是，S&OP中的供应会议要求重点评估中长期的供应风险，不是仅仅确认下一个月的供应计划。
4、财务计划评估会议：这个会议能开的企业比较少，这是要从追求数量平衡到追求财务目标达成，这个会议需要管理会计职能的支撑，需要从财务角度去评估和挑战业务的决策。这个会议即使开，大部分也是与最终的决策会议合并。
5、决策会议：这个会议需要最高管理者的参与，主要是对整体业务状况的汇报以及对未决事项的决策，有些管理者不愿意承担这个决策职责，因为缺失足够的信息和算法支持。所以，基于数字和算法驱动的What If场景模拟对于决策会议非常重要。这是我们反复强调的S&OP管理的最高境界。
很多企业看了S&OP的会议体系的样板房之后就想自己是否不需要开这么多会议。我们都知道开会是一种信息分享，共识和决策的形式而已。所以，首先要厘清这些S&OP会议的目的是什么，然后与自身企业需求做比对，因为每个企业的组织架构，职能分工都是不一样的，并且已经形成了一套自己的决策模式。从实际应用而言，较少企业开5个会议，一般会进行合并，比如，产品+需求计划，供应计划会议，财务+决策会议。有些企业产品更新周期较长，甚至一季度，或者半年一次的产品会议也是可以的。财务部分也是看企业具体情况，对于仅仅拥有财务核算职能的企业，是没有能力开这个会议，只有管理会计相对成熟的企业，可以增加这个部分。但也有一些企业就一个产销会议，这也是不行的，起码需求与供应必须分离，要想方设法提升需求预测质量。向前管理，向上管理永远是事半功倍。
三、S&OP会议内容的设计
一旦会议框架设计完成，就需要设计会议具体内容，不仅包括会议中的内容，还包括会前的准备。我们同样以该案例为标准分享相关内容供大家参考。所有的会议都包括三个部分，输入信息，输出信息，会议议题。由于S&OP会议是着重中长期，所以其议题都是固定的，当然，遇到特殊情况，可能有一定调整。
1)产品计划评估会议
这个会议是非常重要的，也是Oliver Wight体系的首创，将产品对整个业务的影响进行了定位。产品复杂度管理，产品组合管理，以及新老产品的上市下市管理是企业发展到一定阶段后必须进行管控的环节。我们前面强调过，复杂度对企业的影响超过预测偏差的影响，并且更加隐蔽。
产品计划评估会议
2)需求计划评估会议
大部分企业不仅没有独立的产品评估环节，也不愿意单独评估需求计划，认为预测反正都是不准的，难以评判，而这恰恰是S&OP最基础的部分，没有高质量的中长期需求计划的支撑，S&OP就是无本之木，但是S&OP流程也会倒逼需求计划的改善。
需求计划评估会议
3)供应计划评估会议
这个会议是大家最熟悉的，也是最擅长的，天下武功唯快不破是很多企业的最高追求，但是代价越来越大。随着企业利润压力增加，应急式反应，投机式决策已经不再适合当前的市场环境以及竞争形势了。
供应计划评估会议
4)财务计划评估会议（Pre-S&OP）
这个会议大部分公司是没有的，这也是一个更高的目标，从追求数量上的平衡到追求财务和战略目标的达成，这个会议就是评估公司是否成功盈利，是否挣了该挣的钱，是否花了该花的钱，是否符合公司的财务原则。同时也就前面会议没有解决的问题做出决策。
财务计划评估会议
5)管理层决策会议
这是最终的决策会议，如果前面的决策都很清晰，那这个会议就很短。这个会议主要聚焦前面会议没有解决的问题，以及从公司整体和战略高度去检查目前是否一切运行正常，也是管理者洞察整体业务状况的一个绝佳平台。
管理层决策会议
四、ens西门子售后服务电
S&OP中的KPI&What-if场景模拟
前面我们阐述了每个会议的目标，投入，产出以及议程，再往下走一步挑战就上来了。该用什么内容支撑这些议题呢？只是KPI是不够的，面对一堆的KPI，决策者是无法做出理性判断的，最核心的决策支撑是What If场景模拟。高质量的决策必须是多方案下的选择，让领导的智慧和经验在选择中得到体现。而事实是，大部分企业没有能力做出多个决策方案，领导基本没有选择权，只能说YES和NO。所以，S&OP在大部分公司就变成信息分享，汇报和训话会议。1、支撑S&OP会议的主力军：KPI及其评估基准由于缺失What If场景模拟支持下的多决策选项，KPI成为了会议内容的主力军。出现各种视角和层级的KPI分享和解读，以至于很多公司的高层看到聚焦各种KPI的产销计划监控平台就认为就是S&OP。KPI体系也是容易自我搭建的，而比较挑战的是KPI的评估基准。如何从大量的数据中找出问题所在，就需要定义怎样算好的KPI，怎样算差的KPI，以及应该在哪个层级上进行评估，是否进行差异化设计等，这都是我们在设计KPI评估基准时需要考虑的。案例企业对不同KPI设置了红灯，黄灯，但这个评估基准就没法打样参考了，只能结合企业自身的实际情况去设置。2、S&OP的天花板：What If 场景模拟装修到KPI这个阶段，已经是一件压力巨大的事情了，但是还没有完。除了给领导列示一堆描述历史绩效的KPI，S&OP还需要提供面向未来的高质量的决策方案选项。所以，S&OP非常强调What If场景模拟，但由于大部分公司连集成供应链计划体系都不健全，更不要提算法化的决策模型支持。部分企业可以提供 “Knowledge base”的What If场景模拟，也就是基于经验和知识体系下的一种What If场景决策，由于严谨度不够，非常容易被挑战。最后，S&OP在不同企业中往往呈现两个极端，一种是一片和谐走过场，大家都是走秀。一种是刀光剑影反复打压，高层经常挑战计划团队，导致最终议而不决。最后由于时间所限，决策权又交回到一线员工手里。所以，高效而具备强说服力的What-if场景模拟成了S&OP的天花板。S&OP还有一个非常重要的作用是推动大家向前看，也就是防火。但是要发挥这个价值必须有专业的S&OP经理去对整个会议议程进行管理，因为人性很容易聚焦在紧急，容易的事情上。所以，中长期计划和短期计划分离是非常重要的。一些企业会有S&OP经理或总监监督整个会议的聚焦方向，对于偏题的行为及时提醒修正。但是，在实际的操作层面，这个是很难去管控总监们，甚至副总裁，总裁的热烈讨论，如果没有良好的规则设计，这是一个难以完成的使命。
总结你的S&OP准备覆盖哪些内容？经常被问到某个业务决策是否需要放到S&OP会议上去讨论。比如，是否加班也要在S&OP会议上讨论，大家在纠结S&OP到底管得有多宽？我们前面说是立体管控，横向要评估产供销平衡，纵向要监控财务目标和战略落地。但是具体到一些细节活动，这个范围的确不好定，建议抓住主要矛盾。
— 摘自《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，赵玲著