一、短期需求计划很容易做吗?
对于大部分公司而言，需求计划的一个重要目的是用于指导长交期物料的采购，而大部分公司平均的长交期就是3-6个月。那什么样的需求计划可以准确地指导3-6个月交期的物料采购呢？那就必须是一个做在SKU（产品）层面，并且至少是M-3偏差期（也就是5月份必须在SKU层面做准8月份的预测）的需求计划。而又有多少公司敢于在这个维度和层次上去评估需求计划准确性呢？大部分公司是不敢的，因为偏差通常都会非常大，从而打击公司对预测的信心。所以，即使有做SKU层级、M-3的预测，最终也会选择在产品族上，以M-1这样的层次去评估需求计划准确性，其实这更多是目标达成率，对采购没有太多指导意义。所以，短期需求计划是非常挑战的，他的准确性是在SKU层面，M-3以上这样的层次上。如果还有分销中心，并且希望需求计划推动补货执行，则更加痛苦，需求计划准确性的评估维度还要再增加一个分销中心或者周的层次。所以短期需求计划虽然时间更近，看似不确定性可能会更低一点，但它所需要做到的精度以及所需承载的诉求也更多，说到这里，大家还认为短期需求计划好做？
二、中长期需求计划更难做准吗？
那中长期需求计划呢？难道不是要在SKU，M-12这样层次上做准吗？首先要问，我们为什么要做中长期预测？最重要最直接的目的是中长期产能规划，未来物料供应能力风险评估。这个规划和评估需要放在SKU层面吗？显然大部分公司不需要，他们只需要在类别层面做准这个中长期需求计划就可以预判产能风险和供应商风险。那这个类别层面的需求计划容易做吗？和SKU层面相比，类别层面上的预测难度要远低于SKU层面，哪怕是在M-12这个期间层级上。对于一个有经验的需求计划经理来说，一个在产品类别层级，M-12的需求计划，难度要比一个在SKU层面，M-3的需求计划要低。所以，在大多数行业中，长期需求计划相比短期需求计划更容易做准！就好比一家公司的年度目标一定比月度目标更准一样，大数原则是一个放之四海而皆准的数学定理。
三、为何很多外资公司要做18个月的需求计划？
我们经常看到一些外资公司做18个月的需求计划，为何不是12个月或者24个月呢？通过沟通我们了解到，一个原因是与资源获得所需的时间相关，另一个原因是因为要实时跟进重要的财务指标，比如截至目前可能达成的销售目标，截至目前的年度报废，截至目前的慢动库存比例等等，大部分财务指标都是年度指标，所以预测首先必须覆盖一年以上。那为何不是12个月？因为这些企业认为3-6个月是一个普遍的计划展望期（采购提前期+生产提前期+物流提前期），在这个期间内的计划调整都会增加额外的成本。所以需要扣减掉这个计划展望期之后仍保留12个月的跨度。所以12月+6月的期间跨度成为这些公司的选择。这个期间完全反应了一些优秀公司对计划的深刻理解，未来不是明天，也不是下一个周，或者下一个月，看得远，才能规避风险！
四、S&OP理念推动了中长期需求计划的发展
S&OP流程（防火式协同）我们在前面已经有了很多的阐述了，很多公司都在尝试推动这个计划优化流程。但很多公司将这个中长期平衡为导向的产销协同（防火）流程与短期的执行层面的产销协同（救火）流程混淆在一起。所以出现了很多需求计划只有3个月的公司也纷纷在实施S&OP流程，他们也不得不重点讨论以订单交付为主的执行层面协同问题或者紧急事项。这根本不是S&OP的重点，也因此导致很多高层管理人员没兴趣参加，救火的事情也无需高层决策。因为无人关注中长期产销规划，所以短期问题就更多，短期问题一多，更没时间关注中长期，大家就在这个圈子里绕。但是还是有公司绕出来了，他们强制推行了中长期需求计划，做不准是一回事，不做就永远不会准。因此，S&OP的出现也对中长期计划管理起到了推波助澜的作用。