今天我们接着之前的文章《制造业改善产销协同的“十大流派”（1/2）》继续来晒晒其他“偏好”，目的还是和大家一起突破“偏好”。
6. 库存派：
三高问题本质就是库存失衡问题。这类企业认为高库存高缺货就是库存设置不合理，要的没有，不要的一堆，所以应该从库存控制入手，这是最大的一个派别，因为库存是可见的。那么该如何控制库存呢？企业常见的思路则主要是去研究如何科学的计算安全库存，这是大家最熟悉的配方。但仅仅盯着库存参数进行计算真的有用吗？库存在很多情况下只是前后端博弈与妥协下的一个结果，如果不对前后端策略和行为进行管控，是永远也管不住库存的。
几年前我们应邀给一家行业知名消费品企业的计划部门做过一次产销策略规划的培训，有关产销策略规划的培训诉求还真是非常少，大部分企业无法想象何为产销策略规划，这家企业的认知高度已经超越了大部分制造企业。结果一天培训下来大家发现，计划部门唯一可以左右的策略就是库存策略。这家公司对计划体系管理还是比较重视的，计划团队人员配置完整，系统应用也远强于大部分企业，但即使这样也对前后端行为无能为力，销售是公司的传统强势部门，制造也不甘落后。计划部门基于管理惯性没有太强意识或者影响力去改变前后端的行为，所以它唯一能操控的就是库存，当然也就只能立项库存优化项目。他们寄望于有一种更加科学的库存计算方法，能够把数十种对库存有影响的因素都考虑进去，设计一个完美的“库存计算公式”，自动计算出一套最完美的库存参数。
复杂的安全库存计算方式也催生了一批库存管理专家，因为算不清楚，也难以验证，所以大家可以一直在安全库存的计算上缠斗。但现在，真正的库存专家已经不依赖公式来计算库存了，而是通过仿真模拟来逆向验证库存设置的合理性，实现对库存策略的动态优化，在后面的文章中将会进行详细阐述。
7. 精益派：
生产应该追求极致的柔性和敏捷前面谈到的库存派主张通过对周转库存和安全库存的计算来解决高库存和高缺货的矛盾，但是有些企业库存持有成本高，他们认为应该让生产来吸收波动，也就是让生产端更加柔性敏捷。精益生产类解决方案就非常受欢迎，大家专注于如何消除各种设备瓶颈，如何更快地换线，换模，缩短生产时间，提升单位时间的产出量，并且还要消除一切对最终客户没有价值的环节，消除一切等待，浪费等等，目标就是让生产更加灵活。某食品企业的制造副总裁对于销售的各种临时起意非常不满，但是每次他都不辱使命，圆满完成。这种情况下导致销售越来越任性，甚至提出我让你烧一顿饭，你不要烧两顿，我让你晚上烧，你不要早上烧。而我们的生产又算不清一顿一顿烧和两顿一起烧，早上烧和晚上烧的成本差异是多少，而精益思想正好也推波助澜，要求生产做到极致的灵活，最终企业就在改单追单中进行了逻辑自洽，认为解决方案就是精益管理，以后端的极致努力来满足前端所有需求。
8. 预测派：
所有的问题都是预测惹的祸。谁都知道预测对于后端的影响，知道预测带来的影响可能远高于上述其他因素，但是为何聚焦预测改善的企业却比较少呢？因为有专家说“预测是永远不准的”甚至认为“预测是无法改善的，因为那是市场和客户的行为，你只能改变你自己所能掌控的”，这些言论明显有问题，却大有市场。预测是永远不准，但不准的程度是可以改善的，40%的不准和10%的不准对于后端的影响是完全不一样的。并且客户和市场行为并不是不能改善，他们是可以引导和管理的，否则市场和销售部门的价值在哪里？所以，还是有一部分企业觉醒，他们认为预测的改善是可行的，并且比库存等改善更加重要，因为它是整个供应链的源头，其改善效果是事半功倍的。
但是关于预测还有另一种极端说法，认为一切都是预测惹的祸。后端很简单，没有什么可以改善的，主要问题都是预测不准。因为预测不可能100%准确，所以后端也永远无法证明它自己有问题，这样就可以把所有问题都推给预测不准。
9. 流程派：
流程改善能解决所有问题流程派也是一大门派，是乙方咨询公司最推荐的改善手法之一，所谓的端到端流程梳理，动辄八大流程，十大流程。流程梳理完全没有问题，但是流程是改善订单类业务，也就是执行类业务管理的重要手段，比如销售下单流程、采购收货流程、财务付款流程等等，计划有流程吗？当然也有，需求计划编制流程，主计划编制流程等等，但是写过计划编制流程的人都知道，这种从A到B，从B到C的文档编写方式完全不能承载计划最核心的内容，也就是决策逻辑的描述诉求。所以，对于计划体系而言，纯粹梳理流程是解决不了关键核心问题的，它可以让管理更加有序，但不能优化最核心的决策逻辑，提升决策精度。所以，在计划优化领域，流程派虽然工作量十分繁杂，范围非常广，但往往事倍功半，隔靴搔痒，触及不了核心痛点。有人会说我们设计的流程是S&OP（Sales & Operation Planning Process）流程，但其实本质是一样的，在后续文章中会重点阐述“端到端流程” 视角和“集成优化”视角的巨大差异。
10. 外部协同派：
通过与供应商和客户协同解决问题。与供应商协同：是大家都比较喜欢的，被称为VMI，供应商库存管理。这种配方也是目前的流行款之一，复杂问题简单解决，把库存放到供应商那里不就规避了我们自己的风险嘛。让供应商备库存，或者说将我们库存与供应商库存合二为一，至少在短时间内会有明显降库存效果，但是你必须利用这个时间差快速优化公司的计划体系，真正做到双赢。因为通过这样降库存并不是没有成本的，只是将成本暂时的转移到了供应商处。如果不能借助这个机会进行计划体系改善，转移的库存成本最终还是会在下一年度以材料成本的增加等其他方式重新体现。世界上没有无缘无故的爱，在缺失计划和协同体系改善的前提下，直接走到这一步不是一个明智选择，甚至可能因为短时间的改善假象而拖延了根本问题的解决。
与客户协同：这类企业相对比较少，避难就易是人的天性，大家喜欢与供应商协同，而不是客户。在一款著名的供应链协同仿真游戏—TFC中有一个决策场景，就是给你3个协同机会，可以选择与供应商协同，也可以选择与客户协同。大部分人下意识会都选择与供应商协同，因为现实中供应商协同更加普遍，或者感觉会更加有掌控力。但在这里，请记住一个重要原则，永远先选择和你的上游协同，谁是上游？不是从实物流角度，而是从信息流角度，从决策的角度。因此，和客户协同才是价值最大化的途径。和疏通河道一样，你可以在下游拦截清理，你也可以选择在上游管控，投入产出比是完全不一样的。和客户协同还能强化与客户的关系，提供更好的服务体验，强化信任，一举数得。故事并非虚构，欢迎对号入座！
— 摘自《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，赵玲著~END~