前 言 当我们还在纠结于企业内部的产销协同的时候，一部分企业已经开始关注如何与供应商和客户进行协同。因为，21世纪的竞争是产业链之间的竞争，这是一句耳熟能详老话。在TFC供应链沙盘游戏中每个小组都有3个外部协同机会，可以选择供应商，也可以选择客户。大部分人下意识都选择与供应商协同，因为现实中供应商协同更加普遍，或者感觉更加有掌控力。但是，请记住一个重要原则，永远先选择和上游协同，谁是上游？不是从实物链角度，而是从信息链角度，从计划决策的角度出发，客户才是上游。另外，和客户协同还能强化与客户的信任关系，提供更好的服务体验，一举两得。
一、不同主体和层级下的六种协同模式
除了选择协同的外部对象外，我们还要选择协同的层级，也就是除了要选择与客户协同还是与供应商协同外，还要选择在哪个层级协同？策略层协同，执行层协同还是计划层协同？这样就出现了六个宫格的协同模式，如下图。
主体企业与供应商和客户之间的协同模式
（1）与供应商在执行层协同（Collaboration with Vendor on Operation Level CVOL），与下游关键供应商在执行层面协同是最普遍的做法，最主要的方式是与关键供应商实现库存的共享，通过双方的库存共享来减少全链条风险。但是强势的一方往往通过这种模式将库存风险转移到弱势一方，所以，此类模式往往难以长久。但在汽车行业，该模式非常普遍和成功，因为汽配供应商与主机厂存在着长期的利益绑定关系，在其他行业，则成功率则较低，或难以长久。
（2）与客户在执行层协同（Collaboration with Customer on Operation Level CCOL），大部分是被动选择，因为大家总认为客户是用来服务的，一旦协作关系建立，不是要对客户提出要求了吗？这与以客户为中心的理念不是背道而驰了嘛。但是该模式在消费品制造企业还是有很多成功案例的，因为相对于强势的品牌商，传统渠道下的经销商更加弱势，尽管是客户。有一些企业开始意识到和客户协同比与供应商协同收益更大，并且取得了更好的效果。
（3）与供应商在计划层协同（Collaboration with Vendor on Planning Level CVPL），一旦上升到计划层协同，则对双方企业均有较高的要求，此类计划层协同的案例是比较少的，因为大部分企业计划管理都比较弱。即便有这个意愿，也没有这个能力，或者理念上以及安全角度无法接受两家企业的计划团队直接对接。
（4）与客户在计划层协同（Collaboration with Customer on Planning Level CCPL），此类协同案例更凤毛麟角，所谓的强强联手，一般都是大快消与大KA，或者与大经销商之间的深度协同。双方不仅计划体系都很健全，系统支持度高，并且信任度高，都信奉规则导向，有较强的契约意识，接受双方的计划团队直接沟通，商务与业务也有很清晰的界限。
（5）与供应商在策略层协同（Collaboration with Vendor on Strategy Level CVSL），这类协同模式当然更少，必须是战略合作伙伴，在日本公司，或汽车行业这种注重长期合作关系的企业可能更加普遍。双方必须高度信任，并能够分享各自的远期战略，在研发设计阶段就开始同步。对整车厂而言就是与一级供应商建立了战略合作关系，这些供应商将提前十年在研发阶段就介入整车厂的产品设计。
（6）与客户在策略层协同（Collaboration with Customer on Strategy Level CCSL），同样对于整车厂的一级汽配供应商而言，他们是与客户在策略层级就开始协同，而不仅仅是执行和计划层级，而正是因为这种长期的紧密合作，所以才会出现丰田零库存现象，因为只有长期利益得到保证的前提下才会有短期利益的让渡。
在业界我们更多听到了是这些名词，VMI (Vendor Manage Inventory 供应商管理库存), CPFR(Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment 联合计划预测及补货)。VMI站在客户的角度与供应商在库存管理上进行协同，也就是对应上面的第1类协同，与供应商在执行层协同CVOL，而执行层协同主要表现为基于库存信息的自动补货。CPFR站在供应商的角度认为是与客户进行了计划和补货的协同，也就是不仅仅是库存共享，预测也共享，甚至联合预测，不是基于历史的库存驱动补货，而是基于未来的联合预测驱动补货，同样是自动补货，其驱动逻辑是完全不同的，也就是对应上面的第4类，与客户在计划层面进行协同 CCPL。所以，我们更多要理解的是协同的本质，不是一个名字或笼统的概念。
二、选择加法赋能还是选择减法赋能
前面我们是从协同的对象和协同的业务层级来将跨企业的协同模式做了比较明细的划分，尽管已经有6种模式，其实还没有把事情说清楚。比如你和供应商在计划层面进行协同CVPL，那谁主导这个协同计划体系的建立和日常运作呢？确切说谁来承担主责，提供基准的计划建议，这个非常重要，其他模式也一样，双方都需要进行责任的界定。按现在大家对“赋能”的理解，就有了两种模式，一种是我帮你做了，你就不用做了（我主导）。还有一种是我教你做，你来自己做（对方主导），提升你的能力。这是两种完全相反的行为，但是都被称为“赋能”，为了区别，前一种我们称为“减法赋能”（我主导），后一种称为“加法赋能”（你主导）。
有些企业希望自己在产业链中承担更多的责任，通过提供更多的服务释放合作伙伴压力，同时也强化了自身的核心地位，作一种减法赋能。比如，为经销商提供预测支持，订单和库存管理服务，让经销商更聚焦于销售拓展，开出更多的终端门店，这也是一种软实力的输出。但是，同样背景下，也有一些企业做了相反的选择，他们也是业界的标杆企业，并有着极强的品牌力，他们可能认为这种责任担当，也是风险担当。他们更希望供应商和经销商自我成长，他们倡导加法赋能。他们认为经销商比品牌商更靠近终端，应该承担更多的责任，所以，要求经销商提升预测能力，提前一个月给品牌商下订单，这样品牌商就不必做预测了，前端的经销商承担更多责任和风险。所以，面对同样的商业环境，品牌商们做出了不同的选择。
1、加法赋能实践
尽管一部分企业开始尝试拉通供应商和客户，但是这并不意味着他们已经完全打通了内部管理，他们中的一部分往往是希望借助这种方式转移内部矛盾。但是，如果他们能够走到计划层的协同，这说明他们的确已经拉通了内部产销，具备对外协同的能力了。部分家电品牌商是供应商计划层协同的典范，同时这些家电品牌商还是客户执行层协同的典范，但这并不意味着这些家电品牌商要承担更多的责任，反而是家电品牌商要求经销商要向部分家电品牌商提交预测，主动上单，管理库存等。随着2019后电商的快速增长，这些家电品牌商的加法赋能模式无法在电商渠道复制，必须自己承担渠道库存，所以电商渠道又回归到库存驱动模式。这些家电品牌商充分发挥了核心企业的品牌优势，并随着其商业上的巨大成功，其协同模式也成为了产业链协同的典范，以至于其同行也纷纷效仿，但几乎没有成功复制的。这些家电品牌商能够强势落地这种模式，可以说品牌力发挥到极致，或者兜底能力也非常强，本身也付出了一定的代价。
2、减法赋能实践
同样消费品制造企业，一些外企就选择了另一种完全相反的协同方式，自己承担更多职责，不要求经销商提供预测，自己有着专业的需求预测团队，不要求经销商上单，而是主动提供补货建议和策略支持，甚至库存都是品牌商承担，把经销商转型为服务商，去聚焦拉动终端。他们更倾向减负经销商。为此他们还成立了专业的客户供应链管理部门去推动与客户的协同，他们认为客户行为的改变所带来的收益是巨大的，而且他们还认为应该关心客户最本质的诉求，并以此去引导和影响客户的需求，而不是简单机械地满足。因为为了满足不合理的需求而造成的额外成本，最终还会转移到客户方，他们认为这是一种双输的结果。
大部分为业界所熟悉的协同，都发生在快消品牌商与大型零售连锁商超之间。他们双方都有较强的供应链计划管理体系，往往直接走到计划层的协同。他们都是领路人，在这个过程中，推动协同的往往是供应商身份的品牌商为主，并且承担了更多的决策职责，他们强大的计划体系让零售商的数据和促销信息分享发挥出了最大的价值，实现了双赢。
如下图，通过与上下游企业的协同是改善产销协同的有效路径之一，但是这种协同有着多种组合模式，具体的选择则需要根据双方的能力和意愿找到一种最合适的模式。但不管选择何种模式，都首先要先打通自己（构建专业的供应链计划团队），才能想着去协同天下。在内部计划体系完全混乱的情况下，试图想通过联动上下游来转移产销矛盾是难以持久的。总之，整个产业链条协同是供应链管理的最高境界。
协同从内部到外部
总结 神（中长期计划）必须聚，形（S&OP）可以散。
是否所有的企业都可以实施S&OP？其实不是的，我们在之前分享过产销管理模式的选择，大家最熟悉的“产销协同”只是其中的一种管理模式，只有选择了“产销协同”这个模式，才需要实施供应链管理，然后才有基础实施S&OP这个体系。如果企业选择了“产销服从型”，“产销博弈型”和“产销交易型”等其他产销管理模式，那它既不需要实施，也不能实施供应链管理，更无法实施S&OP流程，因为是完全不同的道路。
虽然有所谓普适规律，但是不同的企业，不同的阶段可以去做各种探索，不一定非要选择供应链管理模式，也更不必选择S&OP管理体系。从人性角度，甚至从更高的经营目标而言，协同不是时时需要的，甚至还需要人为制造冲突，冲突不一定都是坏事，也是一种生命力的体现，比如阿米巴模式，其效果是立竿见影的。很多企业是多品牌运营，需要保留品牌之期的独立性，在后端必然形成一定冲突，但从经营目标而言，这就是企业的战略。很多互联网企业也经常进行内部竞争，而不是协同，这些看似不协同的现象，却可能是更高优先级的管理诉求，不同阶段企业的战略目标都是不一样的。如果内部信息壁垒过重，相互掩护掩盖问题，就可以使用产销交易型去刺激一下，打开这个黑箱，推动规则导向的企业文化转型。如果数据基础已经不错，团队能力也已具备，那就可以发挥资源整合优势推动建立集成供应链管理体系，因为这是更多企业已经实践和证明的普适规律，没有最好只有最合适。
中国处在了前所未有的大变局之中，产业的完整性，供应链的复杂度超越所有的国家。我们完全可以站在巨人的肩膀上形成适合自己国情和企业文化的产销协同管理方法论。产销协同不是“自古华山一条路”，每个企业都有其独有的文化特质，尊重个性化的管理文化，更多借助有说服力的数据和经得起考验的业务逻辑和科学的算法模型去推动产销信任的建立才是最务实的选择。如果有高品质的决策选项，那面对一群智慧和经验丰富的管理者，其选择决策的过程也无需设置这么多繁文缛节。流程，会议只是手段，共识才是目的。我们可以基于不同企业的文化找到更加合适高效的共识手段，形（共识决策的方式）可以散，但神（严谨的决策过程）必须在。
— 摘自《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，赵玲著