和传统企业一样，构建专业的产销协同机制
跨境电商行业在历经数年的高增长高利润的顺境后，相当部分企业都陷入了高库存高成本的逆境中，并进而引发前端运营团队和后端供应链团队的激烈博弈。后端要求前端预测更准，前端要求后端更加灵活。不同的行业，但却是最熟悉的配方。我们传统企业不是一直在这样的产销博弈中前行吗？
跨境电商企业随着产品复杂度的增加，迭代速度的加快，先发优势和流量红利的逐步消失，电商的线上交易模式与传统的线下交易模式所面临的市场环境又逐步趋同了。也就是说，跨境电商与传统企业因为时间差、信息差所带来的增量红利已经消失，大家又回到了熟悉的竞争环境中了，只不过这个环境搬到了线上而已。在一个信息互联互通的时代，无论线上还是线下，单纯的贸易终究要回归到低利润的终局。所以，今天的困境就是跨境电商的一次正常的回归而已。从心理学而言，“损失厌恶”让跨境电商企业一时难以面对，捡到的钱再丢失也是无法容忍的。
当跨境电商回归到一个新的平衡态后，就要面对之前高增长下被掩盖的产销协同问题，这和广大的传统企业如出一辙，在高增长结束后，也不得不面对这个将陪伴终生的挑战，这是所有企业的正常生存环境，也是我们供应链管理人存在的价值。我们不仅仅要做销售、开发、生产、采购、储运，还要去主动管理他们之间的联动逻辑，让整个系统顺畅运行，而非追求单个部门的KPI最优。
跨境电商和传统企业面临同样的挑战
我们再从产销协同视角来深度分析一下跨境电商和传统企业到底有何区别？首先是交易模式的改变，从线下搬到线上，去掉了所有中间商，直接对接终端客户，信息的透明度和可获得性极大地提升了，交易中也更加主动，所以，运营成为了电商的核心部门。这种交易模式的改变极大地降级了电商行业与客户的交易成本，也极大地提升了对终端客户的掌控力。总体而言，前端优势完全碾压传统企业，如果说做预测的话，那电商的预测准确性应远高于传统企业。那为何做不准或者做得很差呢？因为大家都上线了，这种对于传统交易模式下的优势，在电商同行之间是不起任何作用的。那后端呢？跨境电商的后端和传统企业相比则几乎没有区别，无论是纯贸易的，还是自有制造体系的，组织供货的过程和传统企业是一样的。
无论电商模式还是传统模式，由于前端过于强调产品更迭，过于强调快速交付，过于以客户为中心，或者说在更新产品，快速交付时并未太多考虑后端的能力，从而导致因为不协同而产生的高成本和高库存，这点和传统企业也是一样的。他们的协同从来都不是双向奔赴的，都是以客户的名义将压力全部压到后端，后端都面临着产品、运营和供应商三方压力。而电商在这点上比传统企业更变本加厉而已，因为前端变化的成本非常低。所以，后端受害者的心态更加严重。因此，在产销协同这个问题上，找不到电商企业与传统企业的区别。
所谓电商只是其中交易模式的改变，企业内部的联动模式完全没有变。而外部交易模式的改变对电商带来的更多是正面影响。并且跨境与否对于疆域广阔的中国而言，其对供应链的影响也是有限的，甚至因为亚马逊等国外的交易平台管理规则更加透明和公平，其营商环境还好于国内的平台。所以，跨境电商在产销管理或者说供应链管理这个领域的挑战应弱于国内的传统同类企业。他们的痛苦只是因为意外之财得而复失所带来的痛苦，这和传统企业一样，没有在高增长阶段把护城河修起来，在快速长大的过程错失了内力的修炼。所以，跨境电商们不用焦虑，你只是犯了一个大部分企业都犯的一个错，亡羊补牢，为时未晚。
和传统企业一样，构建专业的产销协同机制
在改善方案方面，跨境电商和传统企业的认知也是完全一样的，都认为预测是罪魁祸首，因为预测永远不可能100%准确，所以后端似乎就没有问题，或者说苦劳之下必然有理。和传统企业一样，集成和数字化的供应链管理体系是产销协同的终极解决方案。跨境电商首先面临的挑战也不是预测问题，而是组织问题，所谓的供应链组织变革，其次面临的挑战是数字化转型问题，也就是如何算清大帐和小账，而不是仅仅依赖道理，权威和流程来协同。
协同困境之一：组织变革挑战
与传统制造企业一样，缺失一个中台协同组织，尽管跨境电商公司将供应链部门定位为协同部门，但是本质是运动员+裁判员。能承担协同职责的部门必须能够代表公司而非部门利益，并需要从KPI机制上体现这一点。也就是承担协同职责的部门必须与各利益方完全切割，而目前的供应链部门显然不能。所以，组织不调整，永远在产销博弈和产销服从之间做选择。
协同困境之二：数字化转型挑战
在与跨境电商企业交流时，后端供应链部门反复强调预测冻结规则的严肃性，而运营端则强调后端供应应该有一定的弹性。由于无法在公司整体业务收益的层面上对冻结期和供应弹性等规则诉求进行量化，大家始终无法相互说服，最终依然以各自的绩效指标为行事的指挥棒而导致冲突更加剧烈。所以，如何基于强大的算法和复杂的业务场景，构建一套完整而严谨的产销协同可视化平台和产销规划模型，来支撑产销策略和规则的制定，是科学产销协同的必经之路。协同是要靠算，而不是仅仅靠沟通，要诉至以利益而非道理，传统企业如此，跨境电商也如此。
信任是最大的成本（结束语）
尽管口头高喊产业链之间的协同竞争，但是实际情况是大部分企业内部各部门，以及企业与企业之间，因为缺失科学的产销决策机制，无论是跨境电商还是传统企业，都不想承担风险，所以也不能兑现承诺，然后陷入双向的信任危机。信任的成本最终以品牌商的库存，供应商的成本来体现。谁是所谓的核心企业，谁更有优势从整个产业链良性运行的高度来整合优化？是每一家有责任心的企业所必须考虑的，无论你是一家跨境电商还是一家传统企业。