一、从非计划岗位跳槽计划岗位，难度很大
个人第一次跳槽，从数据岗位离职，去面试一家大型制造企业的生产计划岗位。大概记忆就是给面试官介绍很多我对于计划的思路，对方很感兴趣，然后拒绝了我，推荐我去做同部门的成本结算岗位，可能因为我本身就是会计毕业，数据管理的职业经历。
二、经验对于计划的意义
从面试官角度，这几乎是一个不需要考虑的问题，同样的人选，有同行业经验都是一个加分项。
经验对于计划的意义，可以分为3类：
一是企业特质，我们常说的老员工经验；
二是理论经验，所谓专业知识；
三是实践经验，也就是实操经验。同行业经验，就是员工在其他企业计划领域的实操经验。
举一个例子，从物料采购计划（MRP），熟悉哪个物料容易出问题，就是老员工，知道卡拉杰克模型，为不同物料设置不同的采购策略，这就是专业知识，做过其他公司采购计划的，和供应商吵过架的，就是实操经验了。
这里先大胆下一个结论：同行业的经验，抛开专业知识的部分（用于减少培训成本），操作套路对于招聘企业并没有明显的借鉴意义。
1.计划管理的全局对象，而从全局角度，企业之间的差异是巨大的
同行业大企业和小企业，同物料自己采购和代工厂采购，同库存管理大宗物料和专用物料，等等都是不同的。
2.计划的实施需要配合这种差异性
并没有一种计划模式通用于所有行业。我们曾经梳理，基于不同职能不同文化不同的流程下居然达十几种需求计划运作模式！
三、思维模式远高于实践经验
即使同行业经验有所不足，您可能会觉得这个经验多少有点用处。那再抬出一个计划领域大神来论证。
历史的一个整体规划案例，就是诸葛亮给刘备做的，三分天下隆中对。如果进一步看三国演义，我们会发现加入刘备阵营后，诸葛亮首先安排就是火烧新野的执行计划安排，明细到时间、地点、人物和行为。
穿越一下：如果是HR，第一个就会帮刘备给诸葛亮留一个回家等通知的邮件，因为诸葛亮几乎都没有在其他阵营做计划的经验，连同类型小阵营做谋主的经验都没有。说不定HR会去请李儒（历史上已经挂了），虽然董卓阵营垮了，但是毕竟是中国曾经第一强企业，而且李儒还有服务小型势力李傕的经验。
计划非常特殊，需要心怀全局，不能只关注局部得失。计划还不能因循守旧，必须根据全局进行及时调整。我们做咨询项目，最常听到的解释就是：过去这样，所以这样。
刘备三顾诸葛亮于茅庐，若诸葛亮说：过去主公流浪中原，我带主公流浪荆州云云，估计诸葛亮也是拿不到工资的。
全局，应变，执行，细节，权衡，都是一种思维模式，具备这种思维模式，只要结合企业特质和供应链知识，就是好计划。
四、思维计划的阳春白雪下里巴人和卫道士
经常有客户让我们介绍计划的最佳实践，或者行业内其他企业是怎么解决计划问题的，而大多数的咨询项目，咨询本身就意味着最佳实践的转换实施。
计划是存在一些宽泛的最佳实践，例如协同，但是越接近具体落地，可实施性越弱。例如你把协同的概念变成S&OP体系，实施的前提要求就多变，如果你进一步变成霍尼韦尔的S&OP五大会议，实施的前提要求又变得更多。计划的最佳实践，除非加足够多的前置条件，否则都不具备可实施性，因为计划本身是很贴近实际和细节的。
诸葛亮第一次执掌刘备阵营的计划会议，关羽就直接质疑，埋伏道路左边和右边没有区别。结果，做出三分天下大框架的诸葛亮，考虑的细节，是明确到路边是山丘还是密林。计划非常特殊，需要你跳出来，在一个高纬度上，打破现有的思维模式，也需要你深入进去，考虑具体的实际落地条件。
计划阳春白雪，羽扇纶巾，整体局势都需要把控，计划下里巴人，贴近到有影响的每一个因素。唯一不需要的是，一个计划套路的拥趸或者卫道士。计划本身没有套路，如果有套路，那么“可上九天揽月，可下五洋捉鳖，谈笑凯歌还”就是计划的套路。
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