友情链接
上海大学需求链研究院
美国国际预测者协会 IIF
美国国际商业预测与计划协会IBF
英杜睿信息技术有限公司
上海伟博软件有限公司
派程(上海)软件科技有限公司
合作伙伴
您的位置:首页 > 行业动向 > 查看信息
原创专栏 | 反观“协同”- 谨防落入“协同”的陷阱
发表时间:2016/9/27 13:30:33  点击:833

编辑 | William Feng

作者 | Ivy Zhao (赵玲)


“协同”应该建立在流程和规则的基础之上

无论是S&OP销售与运营协同计划流程还是大家习惯称之为的产销协同,总之“协同”这两个字放之四海而皆准,历史未来均无错!各家公司都在致力推动跨部门的“协同”。那“协同”有错吗?当然没错,但是“协同”成为了日常工作的主旋律就是问题了。

公司靠什么在运行?靠“协同”吗?不是,靠的是各部门的职能定位,流程和规则。如果每件事情都依赖横向协同,或者需要通过会议协同,或者需要通过线下协同才能进行下去,那大家可以想象一下这个场景:每天没完没了的会议,没完没了的主动或被动沟通,真所谓“工作基本靠协同”。这个“协同”还往往因人而异,关系好,好协同,如果是新人,或私人关系一般,协同难度就加大了。帮你是你福气,不帮是应该的!


“协同”也要了解和控制“协同”的代价

A公司有订单中心,需求计划,供应计划等岗位,需求计划往往会直接到供应计划那里去跟进订单的交付情况,如果交付不了,还会去直接跟进生产或采购,了解最终原因。订单中心得知后很不高兴,认为这是完全越权了,但是销售有时也会直接越过订单中心,供应计划直达生产部门去跟进订单进度。他们为何都要主动和下游的下游去协同?因为需求计划认为订单中心并不会对订单满足率的根本原因主动进行深入追溯,并主动提交他们。销售人员认为直接电话生产,会给生产一种紧迫感,加快其催交的订单交付。订单中心和供应计划部门抱怨说,以后销售全部去自己协调订单交付吧,需求计划也自己去解释所有原因吧。A公司没有禁止这种行为,认为大家积极补位,主动跨部门协同不是很好嘛!

B公司告诉我们,上述情况在他们公司不会发生,销售可以打电话给生产,但没有作用,生产部门只听供应计划部门的指令。订单中心必须每个月对没有延误或没有交付的订单进行解释,并按时间要求提交需求计划和供应计划。每个部门的职责清晰定义,包括需要主动为其上游和下游部门提供信息,不管他们要不要,看不看。只有当对信息有疑义时才会进行沟通确认,或者只有当异常事件发生时才需要进行跨部门的协同。


真正的“协同”是,我不问你,你也告诉我!

那大家要问“S&OP销售与运营协同”是协同啥?它根本不协同日常的运作问题,它协同的是每月的中长期计划,绩效偏差。揭示问题,推动流程,规则,甚至策略的改善,而不是聚焦某一件具体事情的协同。对于日常运作而言,公司不能夸大或者过度鼓励跨部门的“协同”,而是应该要求大家首先清晰,合理和细化地定义各自的职责,流程,业务逻辑和上下游的衔接规则,尽量减少不必要的跨部门协同,提升工作效率,减少“协同”成本。一件事情如果每次需要“协同”才能解决,那就是职责,规则或者流程问题,不是“协同”问题。一个公司如果基本靠“协同”来推动工作的,那这种过度依赖主观能动性的文化是难以持续的。


我问了,你才告诉我,这不是真正的“协同”!

我不问你,你也告诉我,这才是真正的“协同”!


End


下条信息:无
 
上海驭策信息技术有限公司 版权所有 Copyright © 2010 沪ICP备09004002号